Šport a biznis mali k sebe odjakživa blízko. Za vrcholovými tímami aj úspešnými zamestnancami stoja lídri, ktorí majú víziu a udávajú tempo, akým tím alebo firma napreduje.
Jukka Tiikkaja rozvíjal hokej v Ázii a už niekoľko rokov pôsobí aj na čele rozvojových programov vo fínskej hokejovej asociácii. Dnes je riaditeľom systémového vývoja v Slovenskom zväze ľadového hokeja, kde má na starosti systém vzdelávania trénerov a rozvoja mládežníckych klubov.
V rozhovore si prečítate:
- Jukkov pohľad na líderšip a jeho definíciu
- Ako odlíšiť dobrých lídrov od ostatných, a v ktorej krajine počujete bežne šéfa povedať „Ja neviem“
- Ako môže 360-stupňová spätná väzba napomôcť k sebapoznaniu
- Prečo sú dôvera a rešpekt hodnoty dôležité pre štruktúru modernej firmy
- Za akých okolností na pracovisku vzniká konflikt a ako ho vyriešiť
- Na aké vlastnosti môžu byť Slováci na pracovisku hrdí a na čom by mali naopak zapracovať
Ako dlho pracuješ pre SZĽH na Slovensku a čo je tvojou úlohou?
V auguste 2019 to budú dva roky, odkedy pracujem pre SZĽH. V máji v roku 2017 som bol pozvaný na workshop v Jasnej. Zúčastnili sa ho rôzne osobnosti slovenského hokeja, ktoré diskutovali o potrebe novej hokejovej stratégie. Táto vízia oslovila aj mňa, a tak som prijal ponuku pracovať pre zväz.
Spolu s kolegami máme niekoľko úloh. V prvom rade je to pomoc s novým nastavením tréningového programu pre deti a mládež, s čím súvisí aj vzdelávanie a rozvoj trénerov mládežníckych klubov. Jedným z našich cieľov je prilákať do hokeja čo najviac detí a systematicky s nimi pracovať od momentu, ako prvýkrát položia korčule na ľad, až po ich prípadný odchod do špičkových zahraničných klubov.
V hokejovom svete sa pohybuješ už dve desiatky rokov. Čo si robil predtým, ako si prišiel na Slovensko?
S aktívnym hokejom ako hráč som skončil v roku 2003. V tomto roku som ukončil aj univerzitu a následné roky som prechádzal viacerými pozíciami v hokejovom svete ako projektový alebo programový manažér. Postupne som naberal skúsenosti aj v Japonsku, kde som pomáhal rozbiehať ázijskú pobočku ľadového hokeja.
Od roku 2011 pracujem vo fínskom hokejovom zväze, najskôr ako vedúci vzdelávania trénerov a neskôr ako rozvojový manažér. Veľa som cestoval po svete a mal možnosť stretávať úspešných športovcov, koučov a rôznych lídrov.
A aj preto sa dnes nebudeme baviť o hokeji, ale o podnikaní a rozvoji lídrov. Čo má podľa teba spoločné šport s biznisom?
Z požiadaviek, ktoré sú kladené na každého vrcholového športovca je tou najzásadnejšou neustále posúvať svoju komfortnú zónu. Myslím si, že tak je to aj s úspešným podnikateľom, musí neustále posúvať svoje hranice.
Aká je tvoja definícia líderšipu?
Pre mňa slovo líder súvisí úzko s rolou kouča. Líder musí byť schopný vidieť dopredu, predpovedať čo príde, vytvoriť inšpirujúcu víziu a nebáť sa ju snívať. Zároveň ale musí vedieť víziu odkomunikovať ostatným. Manažér vidí len zoznam úloh. Líder vidí možnosti, sníva vo veľkom, ale dokáže tieto ciele rozmeniť na drobné a operatívne úkony.
Ako to potom vyzerá v praxi?
Pre mňa je praktický líderšip o troch krokoch. Po prvé, zosúladiť vo firme celkové chápanie vízie, dôvodu, prečo firma existuje. Prečo vlastne na trhu sme. Po druhé, zosúladiť firemné zdroje, kapitál a ľudské zdroje tak, aby sme dosiahli ciele, pre ktoré sme sa rozhodli. A po tretie, zosúladiť firemné výkony, každodenné úlohy a aktivity, tzv. operatívne fungovanie firmy.
Kde vidíš najväčšie rozdiely medzi lídrami?
Na to by sa dalo odpovedať obsiahlejšie, ale napadajú mi dotazníky spokojnosti zamestnancov. Mnoho spoločností hodnotí svojich riadiacich pracovníkov aj podľa týchto dotazníkov. Podľa mňa to nestačí, a treba sa pozerať aj na úroveň angažovanosti alebo entuziazmu zamestnanca. Či ľudí baví chodiť pracovať pre danú firmu, či na svojej pozícii posúvajú svoje hranice, a tým aj možnosti firmy.
Ľudia majú často mylnú predstavu o tom, že líder musí mať odpoveď na všetko. To nie je správny pohľad – dobrý líder musí byť schopný manažovať vo firme proces, pomocou ktorého sa ľudia vo firme dopracujú k potrebným odpovediam. Vo Fínsku bežne počujete povedať lídra „Ja neviem“.
Ako je to u nás na Slovensku? Priznajú lídri, že niečo nevedia?
Skôr pozorujem hierarchické vedenie firmy zhora nadol. Neviem, či sa ľudia boja urobiť chybu, preto sa často o niečo ani nepokúsia. Taktiež vidím rozdiely u lídrov v ich pripravenosti prijať zodpovednosť a hľadať riešenia. Nemusí to byť len v biznise, ale aj v slovenskom školstve.
Niekedy vidím, že ľudia sa vyjadrujú k témam, aj keď na to nemajú patričné skúsenosti alebo znalosti. A pritom by bolo úplne v poriadku povedať, že o tejto téme veľa nevedia, tak sa nebudú zapájať. Ak má každý názor na všetko, značne to spomaľuje rozhodnutia, čo nie je najefektívnejší spôsob, ako viesť akúkoľvek firmu alebo organizáciu. Ja osobne silne verím v zdravú delegáciu a posilňovanie právomocí ľudí. Najskôr si firma musí určiť ciele a vystavať tím, ktorý bude prijímať také rozhodnutia, ktoré ju k stanoveným cieľom úspešne dovedú.
Mnoho ľudí nemá formálne vzdelanie a ani skúsenosti s vedením ľudí, ale napriek tomu ich práca baví a svoju líderskú pozíciu by si chceli udržať. Kde by mali podľa teba začať, ak chcú na sebe pracovať?
Ak sa chcem v niečom rozvíjať, musím najskôr pochopiť, z akého východiskového bodu sa chcem posunúť. Takže je to o sebapoznaní a rešpektovaní samého seba, svojich hraníc. Ak sa necítiš dobre, keď sa na seba pozrieš do zrkadla, je veľmi ťažké byť s inými ľuďmi a nie ich ešte niekam posúvať.
Už ako teenager som mal drive pracovať na veciach, ktoré sú pre mňa podstatné. A to je veľmi dôležité, lebo ak to, na čom robíš, nenosí osobnú spokojnosť, výsledky sa nedostavia. Ja som mal šťastie v tom, že posledných 20 rokov som dostával v štruktúrovanej a systematickej podobe feedback od iných ľudí. Svoju prvú 360-stupňovú spätnú väzbu som dostal keď som mal 25-26 rokov.
Takže vravíš, že spôsob, akým sa lepšie poznať, je spätná väzba od druhých ľudí?
Áno, cez feedback môžeš pozorovať, ako ťa vidia druhí ľudia, a či toto správanie na sebe pozoruješ aj ty, čo by malo pomôcť k lepšej sebareflexii. Každý má na seba nejaký názor, ale len málokto ho konfrontuje na pravidelnej báze s názorom ostatných.
Sebareflexia by sa mala diať na dennej báze. Ako dobre sa cítim vo svojej koži, či som šťastný, prečo som šťastný, ak sa dostanem do konfliktu – prečo som sa dostal do konfliktu, aký bol môj osobný záujem, či som bol schopný otvoriť myseľ a pozrieť sa na situáciu aj z druhej strany.
Takže okrem feedbacku je to aj sebareflexia, čo lídrom pomáha rozvíjať sa?
Áno, predovšetkým tá. Spätná väzba je len prostriedok k tomu, aby som nakoniec mohol lepšie pracovať sám so sebou, rozumieť svojim emóciám a vedel sa ovládať. Ak zareagujem na niečo príliš emocionálne, je dôležité vedieť sa pozrieť na situáciu z odstupu a porozumieť tomu, prečo vo mne niečo vzbudí takú silnú emóciu. Naše reakcie sú len odrazom našich základných presvedčení a hodnôt, a podľa nich sa chováme v rôznych situáciách.
Nedávno som čítala štúdiu od Gallupu, že Fíni patria medzi najšťastnejšie národy na svete. Ako to vnímaš ty?
Myslím si, že ľudia u nás doma sú vo všeobecnosti spokojní. Pramení to najmä z toho, že väčšina ľudí vo Fínsku sa nemusí obávať o základné životné podmienky, ako strechu nad hlavou, jedlo, zdravotnú starostlivosť alebo vzdelanie.
Človek môže potom hľadať, čo ho skutočne zaujíma a napĺňa, či už je to hobby, šport, zapojenie sa do nejakého projektu, kde sa človek stretne s podobne naladenými ľuďmi a dobrovoľne pracujú na spoločnom cieli. Keď sú pokryté základné životné potreby, človek má viac času venovať tomu, na čom mu skutočne záleží a čo mu dá pocit šťastia.
Považuješ sa aj ty za šťastného človeka?
Určité áno. Mám krásnu rodinu, tri zdravé dcéry, robím v práci to, čo ma baví a neustále sa vzdelávam a posúvam vpred.
Fíni sú tak isto známi tým, že trávia veľa času v prírode. My na Slovensku sa radi v zahraničí pochválime našimi horami a rozprávkovým vidiekom. Spozoroval si nejaké rozdiely, ako Fíni a Slováci rozmýšľajú o prírode?
Hmm, zaujímavá otázka. Nemôžem hovoriť za celé národy, ale jedna vec mi napadá. Zdá sa mi, že tu na Slovensku ľudia do prírody skôr utekajú z práce, zatiaľ čo vo Fínsku považujeme prírodu ako prirodzenú súčasť našich životov.
Ako to myslíš?
Ako keby som tu cítil väčší kontrast medzi prácou a voľným časom v prírode. Niektorí ľudia, keď hovoria o práci, hovoria o nej bez emócie. Zatiaľ čo, keď sa ich spýtate, čo robili cez víkend, nadšene porozprávajú kde boli a čo videli.
Mám pocit, že u nás doma vo Fínsku je to viac zladené, ľudia hovoria s rovnakým entuziazmom o práci aj o voľnom čase. Do prírody si chodíme oddýchnuť, ale neutekáme z práce. Občas mám pocit, že slovo „práca“ má u niektorých ľudí na Slovensku trochu negatívny podtón.
Aký pohľad na prácu a radosť z práce máš ty?
Pre mňa je nepredstaviteľné robiť prácu, ktorá by ma nebavila. Samozrejme, ani teraz nemám prácu, kde ma baví úplne všetko, čo robím. Takú nemá skoro nikto. Ale musí ma baviť väčšina činností v mojej práci, a tak isto potrebujem vedieť, že to, na čom robím, dáva zmysel a niečo tu po mne ostane.
Na čom ti ešte záleží v práci?
Aby boli uspokojené moje základné potreby, že ľudia si dôverujú, rešpektujú sa, spolupracujú. Zároveň je pre mňa dôležité vidieť, že majú chuť neustále sa rozvíjať. Dôvera a spolupráca nie je prirodzená pre tradičné firmy, a taktiež dobrovoľná vôľa rozvíjať sa. Pretože ak má niekto alfa organizáciu, ktorá funguje tak, že jedna osoba rozhoduje o všetkom, v 21. storočí to nie je ideálne nastavenie mysle.
Čo stojí podľa teba za úspechom modernej organizácie? Na čo by sa mali firmy zamerať?
Lídri by mali riešiť viac to, ako môžu dopomôcť každému človeku vo firme rozvíjať jeho vlastný potenciál. Pretože ak každý vo firme posúva svoje hranice, tak sa ako tím rýchlejšie dostaneme ku splneniu firemných cieľov. Mali by svojim ľuďom klásť otázku: Ako ti môžem pomôcť k tomu, aby si rástla a rozvíjala sa vo svojej roli tak, že ťa práca baví a tvoje každodenné úlohy ti idú ľahšie a rýchlejšie?
Čo robí podľa teba dobrú pracovnú atmosféru?
Dôvera a rešpekt sú hodnoty, ktoré musia byť reflektované v organizačnej štruktúre spoločnosti. Ak ľudia môžu ovplyvňovať veci vo firme v rámci svojich zodpovedností, ktoré sú jasne nastavené a nik ich nespochybňuje, na pracovisku je lepšia atmosféra.
O dôvere vo firmách sa hovorí veľa. Ako môže majiteľ firmy budovať dôveru?
Na budovanie dôvery sú rôzne názory. Môj pohľad je, že keď je v organizácii jasné, kto je za čo zodpovedný, človek má adekvátne právomoci rozhodovať, šéf sa nemusí obávať delegovať aj náročnejšie úlohy. Delegovaním potvrdzujem človeku, že je za svoju oblasť zodpovedný a že mu plne dôverujem. Aj delegovaním budujem vo firme kultúru dôvery.
Každý kto šéfuje firme, by sa mal zamyslieť nad svojou organizačnou štruktúrou. To, čo často vidím, sú funkcionálne organizačné štruktúry – každý kope sám za seba a nevidí, čo robí druhý tím, a ako sú vzájomne prepojení. Preto je dôležité vytvoriť kultúru, v ktorej ľudia vedia, čo sa deje aj na iných oddeleniach a ako si môžu vzájomne pomôcť, a pritom neustále zefektívňovať interné procesy. Toto všetko šetrí firme čas a peniaze.
Takže ako šéfka musím vytvoriť vhodné prostredie a zaviesť proces, aby sa moji ľudia medzi sebou častejšie rozprávali?
Presne tak. Keď už mám vo firme určené zodpovednosti a právomoci a viem, že mám správnych ľudí na správnych miestach, musím zabezpečiť, aby so sebou nesúperili, ale snažili sa pochopiť, čo robí ten druhý a ako ja môžem prispieť k tomu, aby práca toho druhého človeka bola efektívnejšia.
A čo robiť v prípadoch, keď na pracovisku už konflikt vznikol? Ako ho riešiť?
Keď máme niekde konflikt, môže to znamenať, že firma funguje v silách (silo efekt – nedostatok komunikácie a vzájomnej podpory, pozn. red.) a nie je v nej dostatočne podporovaná spolupráca. Konflikt často vzniká aj tak, že každý chce mať názor na všetko a nikto sa nechce mýliť. Myslieť si ale, že ja mám pravdu a ty sa mýliš, je silný prejav ega. A každý sa môže mýliť.
Tieto situácie vznikajú, keď nemáme jasne nastavené zodpovednosti a právomoci. Ak sme napríklad na porade, mali by sme byť otvorení všetkým názorom a viesť konštruktívny dialóg. Vypočuť si druhého človeka - to je jediná cesta ako na osobnej úrovni vyriešiť konflikt. Pretože konflikt je vždy osobný. Ak ho chcem skutočne pochopiť, musí porozumieť tomu, čo ma dráždi na osobnej úrovni, nielen na biznisovej.
Pri konflikte ide o identitu vlastného ega. Je omnoho jednoduchšie dohodnúť sa, ak sa bavíme o nejakom predmete alebo faktoch. Tak napríklad, obaja sme si objednali v reštaurácii cestoviny. To je fakt, na tom sa zhodneme. To ale, ako každému z nás chutili, a či v tejto reštaurácii dobre varia, je subjektívny názor a môže byť dôvodom sporu.
Čo ty osobne považuješ za pozitívne kvality Slovákov v práci a naopak, na čom by sme mali zapracovať?
Na počudovanie mi nevadí impulzívnosť. Lebo ľudia, keď sú impulzívni, sú autentickí, a to považujem za dobrý znak. Veľa ľudí, s ktorými pracujem alebo som tu stretol, sú veľmi milí a autentickí.
Ak by som mal poukázať na niečo, na čom by Slováci mohli popracovať, tak je to spolupráca. Nefunguje, ak sa vo firmách prejavuje už spomínané „alfa správanie“. Ako keby ľudia boli občas príliš hlboko presvedčení o dogmách, ktoré nie sú ochotní zmeniť, v čo veria a často sa o tom nechcú ani rozprávať.
Ja by som odporúčal robiť na viacerých veciach spolu. Veď predsa aj na to, aby hokejový tím odohral dobrý zápas, potrebuje každého hráča.
Poradenstvo v oblasti vedenia ľudí, firemnej kultúry a biznis koučing
Ak máte otázky k článku, zaujímate sa o biznis koučing alebo chcete poradiť v oblasti vedenia a motivácie zamestnancov, neváhajte a napíšte mi
