Ženy vyžadujú pri práci viacej kontaktu a inštrukcií, muži slobodu

Viesť v práci ženské tímy nie je len o stanovovaní cieľov, ale aj o veľkých emóciách. O tom, na čo si dať pozor, ak v práci vediete ženy, mi porozprával riaditeľ Slovenskej volejbalovej federácie Marek Rojko.

Marek Rojko hovorí, že výborného trénera nerobia len výsledky, ale aj počet vychovaných a úspešných hráčok a hráčov pre vrcholový šport alebo profesionálnu dráhu športovca. Tento princíp je identický s princípom v líderšipe. Pretože skvelých lídrov nehodnotíme len podľa toho, koľko pod ich vedením firma zarobí. Ich prácu hodnotíme najmä podľa toho, koľko talentu a šikovných ľudí po nich vo firme ostane, ak oni jedného dňa z firmy odídu.

Tento rozhovor je ďalším zo série článkov, kde rozvíjam myšlienku, že vrcholový šport a vedenia ľudí vo firmách majú k sebe veľmi blízko.  Marek Rojko je od mája 2018 riaditeľom Slovenskej volejbalovej federácie. V rokoch 2006-2013 bol hlavným trénerom popredného ženského klubu VK Doprastav Bratislava, neskôr trénerom juniorskej reprezentácie, úspešným trénerom v nemeckej bundeslige a v rokoch 2013-2017 viedol aj ženskú volejbalovú reprezentáciu Slovenska. Rozprávali sme sa o ženách, vedení ženských tímov a dosahovaní pracovných výsledkov prevažne so ženami.

Čo robí podľa vás ženské tímy výnimočnými?

Výnimočné sú v niekoľkých veciach. Tou prvou je absolútna nepredvídateľnosť. Aký bude športový výkon a stabilita tímu sa dá v ženských tímových v športe len veľmi ťažko predpovedať. Po druhé, v ženskom tíme je obrovské rozpätie emócií. Vo volejbale máme tímy, v ktorých je 12-18 hráčok. A každá žena je iná.  Rozdiely sú v podstate vo všetkom. Od stravy cez denný režim, spánok, regeneráciu, prežívanie chýb. A tretia vec, čím sú ženské tímy výnimočné, pokiaľ líder prácu so skupinou žien zvládne, tak potom sa mu tím odvďačí obrovskou oddanosťou.

V čom je vedenie ženského tímu iné, oproti mužským tímom?

Rozdiely v emóciách sú výraznejšie, omnoho viac ako u chlapov. Tí sa vedia viac zjednotiť na dosiahnutie spoločného cieľa.

Pozorujete rozdiely, ak ženské pracovné tímy vedie muž alebo žena?

Ženy sa vedia spojiť proti žene líderke o niečo častejšie, ako proti chlapovi. Platí to ak ide o dobrú, ale aj zlú vec.  

Odporučil by ste firmám, ktoré majú viac žien v nejakom tíme, aby ho viedol muž?

Vo vrcholovom športe je žien strašne málo. Neviem prečo to je tak, ale asi 80 % chlapov vedie vrcholové športové tímy. Ja si myslím, že ak má žena správne črty k riadeniu a systémovosti, nevidím dôvod, prečo by žena nemohla riadiť ženy. V tom problém nevidím. Mám v mojom okolí dosť skúseností so špičkovými manažérkami, ktoré riadili ženské kolektívy. Ale musí to byť obrovská osobnosť. Žena, ktorá má veľkú charizmu, aby ju ostatné ženy v tíme prirodzene rešpektovali. Jednou z takých je napríklad Natália Hejková, ktorá dlhé roky trénovala slovenskú basketbalovú reprezentáciu. Ide z nej pokoj, pohoda, charizmatické vyžarovanie. Hráčky ani iné ženy okolo nej ani nenapadne spochybňovať jej rolu, čo sa pri horších typoch manažérok môže stať.

Marek Rojko (prvý zľava), hlavný tréner v rokoch 2016-2018 vo Volejbalový klub Královo Pole Brno. Zdroj: fotograf Ondřej Driml.
Marek Rojko (prvý zľava), hlavný tréner v rokoch 2016-2018 vo Volejbalový klub Královo Pole Brno. Zdroj: fotograf Ondřej Driml.

Predurčujú dobré vzťahy vo vnútri ženského kolektívu aj tímový úspech?

Pamätám si skupiny žien, kde sa trafil super kolektív, kde vnútorné väzby boli parádne aj pre mňa ako toho, čo ich viedol, ale paradoxne sme v tom prípade neuspeli.  A potom boli kolektívy, kde boli menšie skupinky, v ktorých boli významné osobnosti a bolo tam veľa konfliktov. Netvrdím, že na dennej báze, ale týždennej, sezónnej báze, ktorá trvala 9-10 mesiacov. Paradoxne výsledok našej spoločnej práce bol významne lepší. Stalo sa mi dokonca, že tí ľudia, ktorí sa na to pozerali zvonka neverili, že ženy mohli mať so mnou aj medzi sebou pracovné problémy. Pretože na ihrisku, aj pri svojej práci, sa prejavovali veľmi konštruktívne. Ale vnútorné väzby boli katastrofálne.

Šport je ako biznis. Aj v praxi to vyzerá tak, že horšie kolektívy pokiaľ majú aspoň spoločný cieľ, pre ktorý sa vedia spojiť, sú úspešnejšie, ako tie čo cieľ nemajú.

Dobre tomu rozumiem, že z krátkodobého hľadiska môže majiteľ firmy prehliadať isté interné konflikty a sústrediť pozornosť tímu na dosiahnutie cieľa?

Určite áno. Aj v športe je to tak, že sa zámerne musia dávať krátkodobé ciele, to znamená, vyvrcholenie práce je za 9-10 mesiacov. A toto obdobie musí byť ešte rozdelené na etapy, ktoré sa na seba viažu. Kým nepríde vyvrcholenie jednej etapy, dovtedy máme jeden cieľ a je jasné za čím spolu v tíme ideme.

Čo si z tohto môžu zobrať podnikatelia do svojho štýlu riadenia počas krízového obdobia?

Ja by som v súčasnej krízovej situácii dával ľuďom ciele maximálne na jeden mesiac. Po mesiaci si sadnúť, rozobrať a znova si určiť ciele na ďalší mesiac. Pretože podľa mňa to vo firmách teraz ani inak nejde. Legislatíva, či pomoc štátu sa mení z mesiaca na mesiac. Toto v paralele športu býva veľmi často. Dokonca, už hádam sto rokov to tak je, ale aj súťaže, ktoré sa v športe hrajú, sú urobené na fázy.  Či to niekto tak voľakedy vymyslel zámerne alebo náhodou je jedno. Každá etapa alebo súťaž má svoje vyvrcholenie a tento systém prispieva k maximálnej motivácii športovcov.

Je rozdiel medzi komunikovaním cieľov a delegovaním úloh mužom a ženám?

Z mojich skúseností pozorujem, že ženy vždy potrebujú viac inštrukcií ako muži. Historicky uspeli pri vedení žien tréneri, ktorí boli rázni. Muži nemajú radi, keď sa cítia zviazaní. Aj sa hovorí, že v mužských tímoch by mal tréner čo najmenej zasahovať do vývoja sezóny alebo zápasu. Ale naopak, pri ženách sa hovorí o denno-denných inštrukciách. Sám som zažil jednu situáciu, kde sa navonok zdalo, že všetko ide dobre a nechal som to dva týždne plynúť.  Myslel že je všetko O.K. a prišiel jeden míting, jedna iskra a začali všetky rozprávať. Hovorili dokonca o veciach, čo sa stali tri týždne späť, že nevedeli čo majú vtedy robiť. Takže som sa naučil, že ženy potrebujú inštrukcie paradoxne aj v dobrých obdobiach, neustále.

Článok pokračuje pod reklamou

Zaujímalo by ma čo robiť, keď mám v jednom tíme ženy z dvoch rôznych generácií a vidím, že spolupráca medzi nimi nefunguje. Mám to ako šéfka nechať na nich, alebo do toho zasahovať?

Neviem si predstaviť úplne to nechať tak. Zamyslel by som sa nadtým, že v každom tíme treba pracovať na rôznom type úloh. Určite sú niektoré pracovné úlohy, ktoré niektorá zo žien nemá rada alebo na ne nemá schopnosti. Tieto úlohy môžu ale naopak vyhovovať druhej kolegyni. Takže by som im prioritne prerozdelil úlohy tak, aby každá mala čo najväčší počet úloh a zodpovedností, ktoré jej vyhovujú, a ku ktorým má predpoklady. Nech má každá agendu, ktorá s tou druhou nesúvisí. A len pár úloh, ktoré si vyžadujú vzájomnú spoluprácu, ktorá je ale bezbolestná.

Marek Rojko, hlavný tréner v roku 2013 v Ladies in Black Aachen. Zdroj:  Archív Mareka Rojka
Marek Rojko, hlavný tréner v roku 2013 v Ladies in Black Aachen. Zdroj: Archív Mareka Rojka

Veľa zamestnancov dnes pracuje z domu. Vnímate rozdiely medzi tým, ako často treba byť v kontakte s ľuďmi na home office, pokiaľ sa jedná o mužov a ženy?

Myslím si, že ženy potrebujú pri práci všeobecne o niečo viac sociálneho kontaktu ako muži. Ak na home office ostali ženy, možno potrebujú dostať častejšie telefonát od šéfa alebo kolegov.

Máte pocit, že medzi ženami všeobecne v tímoch je väčšia rivalita ako medzi mužmi?

Určite, o tom som presvedčený. Akurát je ju menej vidieť. Alebo ju ženy prejavujú aj v iných situáciách, ako pri priamych pracovných úkonoch.

Porovnávajú sa ženy pri práci medzi sebou viac ako muži?

Keď to zovšeobecním, tak asi áno. Lebo v chlapskom kolektíve, keď je jasne daný spoločný cieľ, tak muži veľmi neriešia ako ho idú splniť. Zažil som situáciu v práci, keď žena chcela splniť cieľ rýchlejšie ako jej kolegyňa, ale ešte pri tom v porovnaní s tou druhou chcela aj lepšie vyzerať.

Viac podobných článkov nájdete na www.podnikajte.sk


Konštruktívna spätná väzba: prečo je dôležitá a ako ju podať?

Konštruktívna spätná väzba motivuje zamestnancov podávať lepšie výkony. Aké zásady pri nej dodržiavať a ako ju podať ukážme na praktických príkladoch.

Porušenie zákazu fajčenia na pracovisku - následky

V ktorých prípadoch musí zamestnávateľ vydať zákaz fajčenia na pracovisku? Aké následky má jeho porušenie?

Neskorý príchod do práce

Kedy sa neskorý príchod do práce považuje za porušenie pracovnej disciplíny? Aké následky môže zamestnávateľ vyvodiť pri meškaní do zamestnania?

Práca pod vplyvom alkoholu – kontrola a následky

V akých prípadoch zákon umožňuje prácu pod vplyvom alkoholu a kedy za ňu naopak hrozí výpoveď? Praktické príklady, čo hrozí, ak zamestnanec „nafúka“ alebo odmietne dychovú skúšku.
To najlepšie z Podnikajte.sk do vašej schránky