Tom Brady: Odovzdať rodinnú firmu synovi bola pre mňa najväčšia výzva v živote

Mnoho podnikateľov, ktorí rozbiehali svoje firmy v 90. rokoch, stojí dnes pred zložitým rozhodnutím: zabezpečiť generačnú výmenu, ak existuje potomok, ktorý má ambície prevziať rodinné žezlo, alebo svoju firmu predať – celú alebo jej časť niekomu, kto vstúpi do vedenia firmy a prevezme jej riadenie. O tejto téme som sa bavila s konzultantom Tomom, ktorý nielen radil iným, ako generačnú výmenu urobiť, ale sám si ňou posledné roky prechádzal.

Tom najskôr roky radil iným, ako zvládnuť generačnú výmenu. Nedávno si ňou prešiel aj on sám.

Američana Toma Bradyho (74) som stretla po prvý raz v roku 2018. Priletel do Talianska so svojím synom – Andym Bradym (30), kde sme spoločne strávili päť dní na jednom zážitkovom líderšip workshope. Obaja ešte stále reprezentovali rodinnú konzultačnú firmu The XLR8 Team, a keďže sa v nej venujú konzultáciám v oblasti líderšipu a koučingu, mali sme veľa spoločných tém. Jednou z nich bola aj neľahká téma generačnej výmeny vo firmách, a ako z pohľadu konzultantov možno pomôcť majiteľom rodinných firiem tento proces čo najviac uľahčiť a profesionálne manažovať.

Povedala som si, čo je lepšie, ako keď pre svoj článok práve k tejto téme vyspovedám niekoho, kto nielen radí svojim klientom ako na to, ale sám si touto zmenou v posledných rokoch prechádzal. V tomto článku nájdete rozhovor s Tomom (otcom) a v nasledujúcom článku rozhovor so synom Andym.

Čo si robil predtým, ako si si založil vlastnú konzultačnú spoločnosť?

Keď som zvažoval, či idem začať podnikať, mal som už tesne pred 50-tkou, takže to bolo začiatkom 90. rokov. Pracoval som viac ako 30 rokov v zdravotníctve na rôznych manažérskych funkciách a svoju prácu som mal stále rád.

Čo ťa prinútilo napokon z práce predsa len odísť a začať podnikať?

Čím viac sa mojim tímom darilo, tým vyššie som v hierarchii spoločnosti rástol. Sedel som aj v rôznych výboroch, ktoré v 90. rokoch začali okresávať zdravotnícke výdavky do rôznych podporných programov a rozhodnutia, ktoré sa okolo mňa diali, začali byť v rozpore s mojimi hodnotami a vnútorným presvedčením. Zašiel som za viacerými známymi, ktorí korporácie opustili a založili si konzultačné praxe. Pýtal som sa ich, aké to je a to čo som počúval, sa mi páčilo. Tak som sa rozhodol odísť na voľnú nohu aj ja.

Akým témam si sa začal v podnikaní venovať?

V prvom rade som si ujasnil, že nikdy nechcem mať konzultačnú spoločnosť napríklad o 15-tich ľuďoch. Že chcem mať produkt alebo službu, ktorú zvládnem pokryť sám, prípadne neskôr jedno z mojich detí. Andy mal vtedy len šesť rokov, hovoriť o nástupníctve bolo priskoro. Dal som dokopy líderšip program a ten som začal predstavovať vo firmách. Vytvoril som nástroj, ktorý bol vhodný pre majiteľov firiem, ako aj ich senior manažérov a ten som rokmi vylepšoval. Keď manažéri prešli mojím programom, často chceli, aby som ich podporoval ďalej – takže sme prešli ku koučingu a pravidelným konzultáciám, kde riešili svoje firemné problémy.

Ale nakoniec ste predsa len začali robiť naplno v rodinnej firme traja.

Áno, najskôr sa v roku 2004 ku mne pridala moja druhá žena Elaine, ktorá tiež prešla cez môj líderšip program a dnes je z nej skvelá executive koučka. To znamená, že v rokoch 2004 – 2018 sme pracovali bok po boku aj so ženou a postupne začal vo firme vypomáhať aj Andy. V roku 2012 akceptoval ponuku prevziať moju firmu a dohodli sme si päťročný plán.

 

Nie je päť rokov príliš dlho pre mladého človeka, ktorý je zvyknutý v dnešnej dobe mať všetko rýchlo?

Nie, pokiaľ sa týchto päť rokov dobre naplánuje, mladý človek sa stále vzdeláva, má pred sebou nové výzvy, skúša nové veci a popri tom stojí za ním ešte v rodinnej firme rodič, ktorý môže zasiahnuť, ak by bolo treba.

Takže ste si s Andym nastavili plán. Ako vyzeral?

Uvedomil som si svoje slabé stránky. Marketing a ako urobiť dobrý obchod som poslal syna naučiť sa k iným ľuďom.

Vysvetlil som mu dve veci, ktoré musel vo svojich 24-roch rokoch pochopiť. Po prvé, niečo už o našom biznise vedel, napríklad prešiel si sám mojim líderšip programom, ale vlastne rodinný biznis do hĺbky nepoznal. A ten sa musel odo mňa počas niekoľkých rokov prácou po mojom boku naučiť.

Po druhé, bolo treba zmapovať, čo o vedení firmy musí vedieť, no ja ho to naučiť neviem. Ja osobne som napríklad nikdy nebol dobrý v marketingu alebo pri obchodných vyjednávaniach o podmienkach zmluvy. Vedel som, že je to pre Andyho nevyhnutné, ale musí sa to naučiť niekde inde. Zaplatili sme špecializované školenia a našli mentorov aj pre túto oblasť.

Ešte niečo bolo dôležité počas týchto piatich rokov?

Dohodol som sa s jedným z našich klientov, že mi zamestná syna na čiastočný úväzok.

Určite, doba sa posunula a v oblasti, v ktorej sme pracovali, veda doniesla mnoho nového. Ja som veľa rozhodnutí vo firme robil intuitívne, ako to naša generácia mala v sebe. Andy k tomu nemal ešte dostatok životných skúseností a tie sme dohnať nevedeli a ani nechceli. Neustále sa ale vzdelával. Napríklad sa rozhodol pre štúdium pozitívnej psychológie, čo firme pomohlo pri práci so zákazníkmi.

To, čo sme predávali a klientom radili, dokázal Andy podložiť lepšími faktami, štatistikami a výskumom. Tak isto sme sa s Andym dohodli, nech si vyskúša pracovať aj niekde inde. Zaangažoval som aj iných priateľov – podnikateľov. Povedal som im na rovinu, o čo sa snažíme, a požiadal ich o podporu s mentorovaním a o pomoc pri budovaní networku pre Andyho. Toto všetko sa nedialo náhodne, ale vedome počas rokov, kedy prebiehala naša generačná obmena.

Ako na oznámenie, že pôjdeš do dôchodku zareagovali vaši klienti?

Samozrejme väčšina klientov, ktorých sme mali, bola zvyknutá, že za firmou stojím práve ja so svojimi 30-ročnými skúsenosťami. Nebudem klamať, jeden z našich dlhoročných klientov sa práve v tomto momente rozhodol, že si tréningy začnú robiť interne a nebudú nás už potrebovať. Aj keď som to od niekoho čakal, trochu ma to zaskočilo, nakoľko to bol jeden z našich najväčších klientov. Museli sme s Andym zintenzívniť úsilie a nájsť nových zákazníkov. Ale aj na to sa dá pripraviť vopred premyslenou obchodnou stratégiou.

Čo tým myslíš Tom?

Najväčšia nevýhoda, ktorú Andy v biznise vtedy a vlastne aj dodnes má je, že vyzerá veľmi mlado na svoj vek. Majitelia firiem, ktorí ho nepoznajú, ho na začiatku môžu podceniť, a trvá dlhšiu dobu, kým zistia, že pred nimi stojí veľmi šikovný a nadšený človek, ktorý im vie vyriešiť nejeden problém. Preto sme museli chvíľu analyzovať – čo je to, v čom je Andy iný, čo mu uberá body v očiach CEO a ako práve túto jeho nevýhodu premeníme strategicky na jeho silnú zbraň.

A našli ste to?

Podarilo sa nám premeniť synov najväčší deficit na konkurenčnú výhodu.

Áno. Možno Andy pre nedostatok životných skúseností nie je rovnocenným partnerom 50-ročnému majiteľovi firmy v jeho biznis rozhodnutiach. Ale keďže v týchto firmách pracuje stále viac mileniálov, a teda zamestnancov v Andyho veku, je práve on tou správnou osobou, aby pomáhal aj vekovo staršiemu a skúsenejšiemu CEO - ako táto generácia myslí, ako ich motivovať, ako z nich dostať vo firme čo najväčšiu hodnotu a akú firemnú kultúru pestovať, aby mu mileniáli neodchádzali do iných firiem.

Tom, poďme ešte k tebe. Odovzdať firmu a prestať robiť zo dňa na deň niečo, čo si robil posledných 20 rokov, asi nie je ľahké.

Máš pravdu. Toto si vie málo ľudí predstaviť. Odísť zo zamestnania do dôchodku je určite veľmi náročné, ale odovzdať firmu a stále byť v kontakte s niekým, kto ju vedie a pri rodinných oslavách o nej s nadšením rozpráva, je fakt ťažké. A ešte ťažšie bolo prestať sa miešať do Andyho rozhodnutí a nechať ho ísť vlastnou cestou.

Článok pokračuje pod reklamou

Chodí si ešte niekedy k tebe po rady?

Omnoho menej, ako by som si prial. Je to tiež časť mojej vnútornej cesty, zvyknúť si na to.

Ale ja sama som videla, že tebe sa podarilo úspešne z firmy odísť a nechať Andyho viesť firmu svojím spôsobom. Čo je u rodiča teda najdôležitejšie, aby dokázal z rodinnej firmy v určitom momente úplne odísť?

V prvom rade potrebuješ nový cieľ, niečo, čo ťa zamestná, keď zrazu ráno nie je dôvod vstať a ísť do práce. Nové myšlienky, ktoré môžeš v hlave rozvíjať, keď počas dňa už nevyvolávajú klienti, a nepotrebujú ťa k tomu, aby si vyriešila ich akútny problém. Aby ti hlava nezačala hovoriť, že ťa už nik nepotrebuje. V druhom rade si treba uvedomiť, že aj po odchode z firmy musím na sebe stále pracovať. Sú dni, keď mi firma chýba viac a som mrzutý, a sú dni, kedy si už na ňu vôbec nespomeniem. A to je cesta, aj po 70-tke, ktorá sa dá zvládnuť, len keď neustále na sebe pracujeme.

Čím si sa zamestnal ty?

Rok 2018 je prvým rokom, keď som sa úplne stiahol z firmy. Na papieri som ešte jej vlastníkom, ale aj to práve teraz s Andym dolaďujeme. Posledné dva roky som postupne svoju prítomnosť v práci redukoval, ale stále som tam bol a ešte som mal posledné slovo. Už počas týchto dvoch rokov, som sa začal aktívnejšie angažovať v našej lokálnej komunite v projekte okolo vedomého kapitalizmu. Pravidelne chodím na stretnutia podnikateľov, kde sa rozprávame o tom, ako budovať a viesť firmy, ktoré prispievajú nielen k blahu majiteľov a ich zamestnancov, ale aj k blahu komunity, v ktorej žijú, a celej spoločnosti. A ako vidíš, stále sa vzdelávam – inak by sme sa ani my dvaja nestretli.

Myslíš si, že ženy to majú s odchodom do dôchodku ľahšie ako vy muži, kde ego a návyk dosahovať výsledky je predsa len silnejšie?

Podnikatelia na dôchodku by mali viac mentorovať mladších podnikateľov.

To záleží skôr asi od konkrétnej osoby. Ale žena na dôchodku o niečo viac inklinuje k starostlivosti o rodinu a vnúčatá, a to jej zaberie väčšinu času. Tak isto majú ženy možno viac príležitostí angažovať sa na pár hodín do týždňa vo vedúcich funkciách v rôznych charitatívnych spolkoch a organizáciách.

Muž si nové výzvy hľadá v podnikateľskom prostredí. Môže napríklad mentorovať mladších podnikateľov, a aj tak ostať v spojení s podnikateľským svetom. Moje rady, ktoré Andy počúva už 20 rokov, nemusia mať pre neho takú váhu ako pre mladého podnikateľa, ktorý otca podnikateľa nemal.

Je niečo, čo by si urobil pri prechode firmy z otca na syna s odstupom času inak?

Tých vecí je iste viac. Ale tou najzásadnejšou je asi oblasť motivácie a vytvorenie akéhosi diskomfortu pre syna omnoho skôr naviazaním jeho platu na nové obchody, ktoré donesie do firmy on sám. Je to tá istá dilema, ktorú má každý rodič, koľko bezpečia a istoty poskytnúť svojmu dieťaťu a dokedy. Dokedy ho nechať bývať u vás doma, platiť za rodinné dovolenky, alebo platiť fixný plat, bez ohľadu na to, či sa firme darí viac alebo menej.

Čo by si na záver odkázal otcom a mamám, ktorí plánujú rodinnú firmu odovzdať svojim potomkom?

To, čo fungovalo u mňa, nemusí fungovať u vás. Každý biznis je iný a tým je špecifický. Jednu univerzálnu radu ale predsa len mám. Ak sa do generačnej výmeny pustíte a myslíte to vážne, dajte si záväzný termín a rozprávajte sa veľa s ľuďmi okolo vás, ktorí niečo podobné nielen absolvovali, ale sú len 1-2 roky pred vami. Môžete sa baviť s niekým, kto si už 10 rokov užíva dôchodok, ale to vám nedá tak veľa, ako niekto, kto firmu práve odovzdáva, alebo túto skúsenosť len nedávno absolvoval.

Viac podobných článkov nájdete na www.podnikajte.sk


Ako prebrať zabehnutú firmu?

Začínajúci podnikatelia zvyčajne rozmýšľajú o svojom projekte od nuly. Niečo vymyslia a idú do toho. Postup však môže byť aj trochu iný – je veľa podnikateľov, ktorí chcú svoje podnikanie v nejakej oblasti ukončiť a hľadajú nástupcu.

Slávka Pástorová (Naša jedáleň): Za dupľu si neúčtujeme nič

Ich prvou prevádzkou bol maličký bufet na úrade práce. Dnes majú vlastnú jedáleň a uvažujú, či im 26 zamestnancov postačí na obslúženie 1200 zákazníkov denne.

Monika Božíková (KENZEL): Z jadrovej elektrárne do vedenia rodinnej firmy

Nemala ambície stať sa nástupníčkou v rodinnej firme, no vďaka jej dizajnu Slovensko ovládla vlna nádherných retro bicyklov. Spolu s Monikou v čele firma KENZEL ročne predá 30 000 bicyklov.

10 tipov ako zvládnuť generačnú výmenu v rodinnej firme

Výmenu lídra rodinnej firmy nemusí podľa štatistík prežiť až 70 % podnikov. Generačné zmeny sa týkajú celej spoločnosti a ovplyvňujú odchádzajúceho lídra, nástupníka, zamestnancov aj zákazníkov.