Až 6 z 10 zmien vo firmách nekončí podľa očakávaní. Častým dôvodom je ignorovanie prirodzených reakcií a potrieb zamestnancov. Ako predchádzať odporu zamestnancov k zmenám alebo ho minimalizovať?
Aj dobrý projekt môže zlyhať, ak realizátori ignorujú ľudskú stránku
Odhliadnuc od typických problémov, ktorým zvyčajne čelia projekty z pohľadu projektového riadenia, hlavnou príčinou, prečo sa mnohé z nich nedarí dotiahnuť do konca a splniť očakávania, kvôli ktorým boli realizované, je ignorovanie ľudského faktora. Ten je obzvlášť dôležitý najmä vtedy, ak projekt prináša neistotu, obavy, prípadne vyžaduje zmenu postojov alebo správania ľudí (tento typ projektov sa označuje pojmom „zmena“). Ak je ľudská stránka takéhoto projektu (zmeny) natoľko dôležitá, že môže ovplyvniť jeho úspech, no realizačný tím s ľuďmi primerane nepracuje, implementácia projektu sa spomalí, viazne, neprináša požadované výsledky, alebo sa projekt úplne zastaví. Naopak, ak sa vo firme s ľudskou stránkou počas projektu primerane pracuje, projekt bude prebiehať hladko a s výborným výsledkom.
Pojem „ľudská stránka“ označuje všetky aspekty prirodzeného správania ľudí v situácii, kedy sa menia okolnosti alebo zaužívané spôsoby práce, na ktoré sú zamestnanci zvyknutí. A práve tieto prirodzené aspekty ľudského správania vo vzťahu k zmenám v organizácii vedia projekt poriadne skomplikovať. Situácie a javy, ktoré bránia plynulému napredovaniu projektu či zmeny vo firme, sa v manažérskej praxi označujú ako „bariéry zmeny“ a „rezistencia (odpor) voči zmene“.
Ako zistiť, že za problémami projektov (zmien) stojí podcenenie ľudskej stránky?
Rezistencia voči zmene ako prirodzená ľudská reakcia sa môže vyskytnúť u každého zamestnanca dotknutého zmenou – či už ide o radového pracovníka, líniového manažéra, alebo člena predstavenstva. Prejavy rezistencie môžu byť otvorené alebo skryté a môžu sa týkať rovnako niekoľkých zamestnancov, ako aj prevažnej časti firmy.
Medzi otvorené prejavy rezistencie voči zmene, s ktorými sa manažéri u zamestnancov môžu stretnúť, patria:
- namietanie voči dôvodom či obsahu zmeny a jej otvorené spochybňovanie u priameho nadriadeného,
- odmietnutie vykonania úloh, ktoré sú zamestnancovi pridelené,
- namietanie voči zmene v zamestnaneckých prieskumoch a v komunikácii s vyšším manažmentom.
Medzi skryté prejavy odporu voči zmene na úrovni zamestnancov možno zaradiť:
- neustále opakovanie otázok na dôvody, zmysluplnosť a obsah zmeny napriek tomu, že boli dostatočne a opakovane vysvetlené,
- zníženie pracovného tempa a pasivita zamestnancov,
- zvýšená absencia na pracovisku,
- zvýšená chybovosť zamestnancov.
Rezistencia voči zmene na úrovni nižších a stredných manažérov sa prejavuje najčastejšie:
- argumentovaním o príliš veľkom dopade zmeny na zamestnancov v nevhodnom čase,
- rozporovaním detailov projektu zmeny,
- nadmerným zvýrazňovaním rizík zmeny a požadovaním ich vyriešenia predtým, ako sa bude s projektom pokračovať.
Rezistencia na úrovni vyššieho manažmentu je menej otvorená a môže mať formu:
- poukazovania na nedostatok zdrojov – či už ľudských, alebo finančných,
- žiadania o posun z dôvodu iných vyšších priorít,
- žiadosť o hľadanie lepšieho načasovania, prípadne o vyňatie niektorých krokov alebo časti firmy zo zmeny, či o presunutie určitých krokov do jej neskorších fáz,
- v pozadí, za chrbtom ľudí, ktorí projekt vedú, môže prebiehať lobing (ovplyvňovanie) kľúčových manažérov odporcami zmeny a preklápanie mienky ohľadom zmeny smerom k jej zastaveniu alebo spomaleniu.
Vo výsledku sa odpor k zmene prejaví spomalením projektu a komplikáciami v tých fázach, v ktorých objektívne neboli očakávané. Projekt môže náhle začať strácať podporu vo vedení spoločnosti, čo sa môže prejaviť znížením rozpočtu, odvolaním ľudí z projektu, nastolením zmien vo vedení projektu alebo skrátením až predčasným ukončením projektu. Projekt tak nie je realizovaný v rozsahu a s výsledkom, aký bol pôvodne plánovaný.
Ďalším, veľmi častým dôsledkom nezvládnutia ľudskej stránky a s ňou súvisiacej rezistencie voči zmene je, že aj pri zdanlivo úspešne ukončených projektoch sa želaný výsledok zmeny (napríklad zmena pracovných postupov, spôsobu komunikácie, zvýšenie dodržiavania bezpečnostných opatrení a podobne) po krátkom čase vráti do pôvodného stavu pred zmenou.
Špeciálnou kategóriou sú projekty alebo aktivity, kde sa očakáva proaktivita zamestnancov, tvorivé zapojenie a nadobudnutie pocitu „spoluvlastníctva“ v určitej pracovnej oblasti. Príkladom sú projekty, ktorých cieľom je zaviesť riadenú vzájomnú spoluprácu dvoch útvarov, alebo v prípade nadnárodných spoločností spoluprácu medzi dcérskymi spoločnosťami. Rezistencia môže zásadne skomplikovať aj projekty zamerané na zapojenie zamestnancov do zdieľania vedomostí alebo do vzájomnej pomoci nad rámec svojho oddelenia. Tu je bez aktívnej práce s ľudskou stránkou pravdepodobnosť úspechu ešte nižšia.
Aké sú najčastejšie dôvody, prečo projekt vyvolá u zamestnancov rezistenciu?
Pochopenie dôvodov, ktoré znižujú šancu na úspech projektov, je prvým krokom k tomu, aby sa mohli budúce projekty a zmeny v organizácii správne nastaviť a aby sa ošetrila nielen formálna a technická, ale aj ich ľudská stránka.
Nesprávny odhad dopadu zmeny na ľudí
Jedným z najčastejších dôvodov, prečo projekty nedosahujú očakávané ciele, je, že projektový tím nerozpozná a dostatočne nezohľadní možnú neistotu, obavy a strach zamestnancov. Takéto emócie sú veľmi časté a môžu mať objektívnu príčinu (napríklad projekt automatizácie so sebou pravdepodobne prinesie prepúšťanie), no vznikajú aj vtedy, ak objektívne dôvody neexistujú a obavy sú výsledkom domýšľania, klebiet či fantázie (napríklad pri zmena softvéru či vymenovaní nového riaditeľa). Najčastejším zdrojom obáv býva očakávané ohrozenie mzdy a benefitov, strata zamestnania, pozície alebo vplyvu. Pokiaľ tieto obavy nikto nerozpustí, len ťažko sa projekt vyhne rezistencii.
Chýbajúci experti pri riadení ľudskej stránky zmeny
Môže sa stať, že projektový tím správne vyhodnotil možné dopady projektu na ľudí a pravdepodobné dôvody rezistencie. V organizácii však chýbajú experti, ktorí by dokázali pri príprave projektu do plánu zapracovať princípy a postupy efektívnej práce s ľudskou stránkou zmeny (tzv. manažmentu zmien, resp. change managementu). Zmeny, ktoré sa zásadnejšie dotýkajú ľudí a ich emócií, nie je možné do detailu naplánovať, pretože plán je potrebné zosúladiť s ich reakciami na zmenu a tým, ako sa s ňou vyrovnávajú. Na to, aby sa implementačný plán mohol prispôsobovať okolnostiam, potrebuje projektový tím priebežne monitorovať mieru porozumenia a prijatia zmeny zamestnancami.
Vedenie firmy projekt dostatočne nepodporí
Aj dobre vytvorený plán zmeny, ktorý zahŕňa aktivity na prácu s ľudskou stránkou, vyžaduje správnu realizáciu. Pri organizačných zmenách je veľmi dôležitá spolupráca vedenia firmy a priamych nadriadených. Ďalším z dôvodov, prečo projekty zlyhávajú, je práve nedostatočná pozornosť a podpora vedenia organizácie v priebehu projektu. Stáva sa, že veľké a dôležité projekty vedenie oznámi zamestnancom e-mailom alebo informovaním zamestnancov poverí nižší manažment. Takýto projekt ľudia len ťažko berú vážne. Podobne zle pôsobí, ak najvyšší manažment ohlási zmenu, vysvetlí jej dôležitosť a naliehavosť, ale následne sa z projektu vytratí, nepodporuje projektový tím, prípadne svoju pozornosť prenesie na ďalší projekt.
Komunikácia o projekte je slabá a neadresná
Ak sú veľké projekty oznámené všetkým zamestnancom pomocou niekoľkých formálnych e-mailov od vedenia a akákoľvek podrobnejšia komunikácia či priestor na otázky chýbajú, zamestnanci sa s poslaním a cieľmi projektu len veľmi ťažko stotožnia. Na to, aby bol projekt ľuďmi prijatý, mu musia porozumieť a stotožniť sa s ním. To je však možné len cielenou, otvorenou a opakovanou komunikáciou na rôznych úrovniach – celofiremných stretnutiach, osobných rozhovoroch na tímových poradách a podobne. Každá komunikácia by mala byť prispôsobená prijímateľom, mala by byť správne načasovaná a mala by prichádzať z čo najdôveryhodnejšieho zdroja. Ak takáto komunikácia chýba, vznikajú klebety, chodbové reči a nedorozumenia, ktoré sú živnou pôdou pre zamestnaneckú rezistenciu voči zmene. „Mali sme komunikovať viac,“ je veľmi častým konštatovaním projektových tímov po tom, ako projekt zlyhá.
Chýba podpora priamych nadriadených
Pre zamestnancov je najdôležitejším oporným bodom v organizácii ich priamy nadriadený. Rozumie úlohám, ktoré zamestnanci riešia, stanovuje a vyhodnocuje ich ciele, má kontrolu nad ich povýšením a odmenami. Má spojenie s vyššími vrstvami manažmentu a vie pretlmočiť zmeny, ktoré prebiehajú, do „reči“ zamestnancov. Častým zlyhaním pri projektoch je nedostatočná pozornosť venovaná získaniu podpory nižších manažérov pre projekt zmeny. Ťažko očakávať, že zamestnanci budú pre zmenu nadšení, keď ich nadriadený sa o nej vyjadruje s pochybnosťami alebo ju aktívne odmieta. Rezistencia nižších manažérov často pramení z toho, že nedostanú od projektového tímu podporu v tom, ako zvládať námietky zamestnancov. Na prácu s negatívnymi emóciami zamestnancov sú tak sami.
Zavedená zmena sa po čase vráti do pôvodného stavu
Organizácie sa často uspokoja, keď sa projekt zmeny podarí dokončiť. Manažment oslávi úspech na záverečnej večeri a poďakuje projektovému tímu. Po čase sa ale zistí, že novozavedený systém (napríklad intranet, nástroje na online spoluprácu) nevyužíva ani zďaleka toľko zamestnancov, ako sa očakávalo, prípadne nevyužívajú všetky jeho funkcionality. Pridaná hodnota systému je nižšia ako sa čakalo, pretože investície do projektu sa nepretavia do vyššej výkonnosti. Tento jav súvisí s ďalšou ľudskou stránkou zmeny: ľudia majú tendenciu vracať sa k pôvodnému spôsobu práce, ktorý poznali pred zavedením systému, pretože je pre nich pohodlnejší a známejší. Častou chybou je, keď projektový tím nehľadá spôsoby, ako zmenu stabilizovať. Nové, požadované formy správania musia byť zakomponované do existujúcich procesov a procedúr (napríklad do systému hodnotenia a odmeňovania) a bariéry, ktoré ľuďom bránia v nových formách správania, je potrebné odstrániť (napríklad poskytnutím školení, tréningov, návodov či helpdesku pre užívateľov).
