Rudolf Lukačka, Jana Hronská (Best Western): Najväčšia motivácia pre franchising bola konkurenčne sa odlíšiť

Lucia Stefansky | 30.07.2017
Rudolf Lukačka, Jana Hronská (Best Western): Najväčšia motivácia pre franchising bola konkurenčne sa odlíšiť
Fungovanie franchisingovej hotelovej siete Best Western z pohľadu Ruda Lukačku a jeho dcéry Jany Hronskej z bojnického hotelu Belassi.

Hotel Belassi v srdci historického mesta Bojnice na prvý pohľad môže pôsobiť nenápadne, no zaručene vás očarí svojím štýlom a príjemnou atmosférou. Hotel ponúka kvalitné služby najmä pre firemnú klientelu či organizovanie rôznych spoločenských akcií, avšak vďaka priestrannej záhrade a detskému kútiku si v ňom prídu na svoje aj rodiny s deťmi. Niet divu, pretože byť súčasťou siete Best Western vyžadovalo nemalé úsilie. Svoje o tom vie aj úspešný podnikateľ Rudo Lukačka, ktorého nápad podnikať v hotelierstve pod známou značkou vyústil do úspešného podniku. Nemalú zásluhu na tom má aj jeho dcéra, Jana Hronská, ktorá riadila hotel Belassi viac ako 5 rokov.

Podnikateľské začiatky Rudolfa Lukačku

Rudo vyštudoval na Elektrotechnickej fakulte a celý život pracoval v oblasti informačných technológií. Netrvalo dlho, kým pochopil, že nech sa bude venovať čomukoľvek, bolo by dobré, keby rozumel aj podnikaniu. Vybral sa preto študovať do Prahy na vysokú školu orientovanú na riadenie prevádzky informačných stredísk, ale sčasti aj na problematiku ekonomického charakteru. V zamestnaní sa veľmi rýchlo vypracoval na vedúcu pozíciu a zodpovednosť za podriadených mal už od dvadsiatich štyroch rokov. „Nechcel som byť šéfom. Bavilo ma programovanie a technika, nie starosti s ľuďmi. Raz mi šéf povedal, že buď budem vedúcim pracovníkom ja, alebo ním bude iný človek, ktorého som poznal. Bol by teda môj nadriadený, a keď som si uvedomil, že by mi šéfoval niekto s úplne inými názormi, radšej som ponuku prijal. Túto taktiku som v podnikaní neskôr použil aj ja a funguje,“ smeje sa Rudo. Práca ho bavila či už v pozícii zamestnanca, alebo podnikateľa. Mnohokrát v nej trávil aj nedeľné popoludnia, čo sa odrazilo na jeho zdraví. Keď v roku 1983 začal mať zdravotné problémy, prinútili ho zmierniť tempo skôr, ako by sa boli stali dlhodobými. „Vtedy som začal pracovať len od pondelka do piatku a na víkend som vypínal hlavu a zapínal ruky,“ spomína. „Cez týždeň som naďalej pracoval aj viac ako dvanásť hodín denne, no začal som si strážiť tri veci. Osem hodín spánku, pravidelné stravovanie a víkendy bez stresu.“ Z radového programátora sa vypracoval až na riaditeľa odboru na generálnom riaditeľstve obuvníckeho a kožiarskeho priemyslu. Neskôr prešiel do Ústavu systémového inžinierstva, ktorý zavádzal komplexné informačné systémy do rôznych odvetví. Vďaka tomu Rudo prešiel od obuvníctva cez odevný a chemický priemysel až po nábytkársky priemysel a začal veci vnímať v širšom kontexte. Keď začal podnikať, mal štyridsaťdva rokov. „Na pracovnú pozíciu, ktorú by som považoval za adekvátnu, som bol už starý. Predtým som robil riaditeľa, vedel som angličtinu, mal som prehľad a skúsenosti z Baťovho prostredia. Pochopil som, že keď som mal niekedy s niekým problém, tak len so šéfmi. Uvedomil som si, že potrebujem voľnosť. Nikdy som totiž nebol ochotný rešpektovať direktívny prístup, keď som videl, že rozhodnutie nemá ani hlavu, ani pätu.“

V roku 1991 založil s bývalými kolegami ako jeden z trinástich spoločníkov spoločnosť Elas. Na začiatku vlastnil dvanásťpercentný podiel. Krátko po založení získala štyridsať percent spoločnosti spoločnosť z Nemecka, ktorá vlastnila podiel až do roku 1995. Rudo to hodnotí ako veľmi múdre rozhodnutie. „Bola to užitočná skúsenosť, veľkým prínosom bol prísun know-how, lebo mali pred nami predstih. Keď som chodil do Nemecka, vždy som chcel vidieť najlepšie aplikácie, ktoré mali, a oni mi ich ukázali. Bola to veľká inšpirácia.“ V roku 1993 vyvinuli softvér na komplexné riadenie transfúznych oddelení, od evidencie a pozývania darcov, cez predodberové vyšetrenia, samotný odber a spracovanie krvi, až po ekonomickú stránku. Celé smerovanie spoločnosti vždy charakterizovala inovatívnosť. „Vždy, keď som videl niečo nové, šiel som do toho.“ Ďalším mimoriadne úspešným projektom bol systém na manažment dokumentov či workflow manažment – riadenie procesov a identifikačné, napríklad dochádzkové systémy. V roku 2003 spoločnosť Elas získala akvizíciou HT Computers. „Kúpiť HTC bolo najťažšie rozhodnutie. Išli do neho nielen všetky naše voľné prostriedky, museli sme si desiatky miliónov aj požičať, ale ukázalo sa to ako dobrý krok.“ O rok neskôr dostal Rudo ponuku na predaj svojej spoločnosti. Tento krok plánoval už dlhšie, no zvažovanie ponuky nebolo jednoduché. Zohľadňoval viacero faktorov. Začal pociťovať čiastočné pracovné vyhorenie, chýbajúceho nástupcu vo vedení spoločnosti a taktiež nutnosť expanzie spoločnosti do zahraničia. „Vedel som, že na to už nemám odhodlanie. Ponuka navyše prišla od silného hráča, ktorý garantoval rozvoj a stabilitu pre našich ľudí, čo bolo jedným z našich kritérií.“ Rozhodol sa preto spoločnosť predať a hodnotí to ako svoje najlepšie rozhodnutie. „Povedal som si, že tým pádom končím v IT aj v top manažmente. Nechcel som už zodpovednosť za ľudí a za čísla.“

Od úspešnej IT firmy až k hotelierstvu

Po predaji spoločnosti Rudo veľa cestoval a po dvoch rokoch začal znovu hľadať nejakú aktivitu. „Napriek všetkým koníčkom mi niečo chýbalo. Cítil som, že by som niekde ešte mohol byť užitočný.“ Začal skúšať konzultačné služby a venovať sa koučingu, čomu sa venuje dodnes. Okrem toho však potreboval investovať prostriedky, ktoré nadobudol z predaja firmy. Rozhodol sa preto postaviť hotel. A nie hocijaký. „Toto je ďalšia etapa podnikania. 14 rokov som vlastnil firmu, ktorá mala v čase predaja obrat 2 miliardy korún, 300 zamestnancov, 8 pobočiek a predajná cena bola stovky miliónov korún. Potreboval som niekde peniaze investovať, nechcel som ich len tak uložiť v banke. Rozmýšľal som nad tým, ako ich využiť, a myslel som si, že moje tri dcéry by sa mohli v podnikaní uchytiť.“ Prechod od IT k hotelovému podnikaniu nebol len čisto racionálnym rozhodnutím, Rudo k tejto sfére inklinoval už dávnejšie. „Hotelierstvo a všeobecne táto sféra, na ktorú ľudia dnes míňajú peniaze, ma veľmi lákali. Hoci je to úplne iný typ podnikania ako IT, ktorý som robil predtým.“ Tým, že Rudo počas svojej predchádzajúcej kariéry veľa cestoval, videl rozdiely medzi úrovňou našich hotelov či reštaurácií a hotelov v zahraničí. To ho prirodzene doviedlo k rozhodnutiu, že otvorenie hotela bude to pravé. „Okrem toho je to aj prestížna záležitosť - musím priznať, že mi lichotí, keď môžem povedať, že idem do môjho hotela do Bojníc.“ Prvá úloha, ktorú musel vyriešiť, bolo situovanie hotela. Medzi vyhliadnuté lokality patrili Piešťany a Bojnice. „V tom sa objavila ponuka na predaj pozemku priamo v centre Bojníc. Dokonca predávajúci prišli aj s myšlienkou, ako by mohol vyzerať hotel, ktorý na ňom bude stáť. Celkom ma to chytilo, a tak som pozemok kúpil,“ spomína Rudo. Keďže však nevedel o podnikaní v hotelierstve takmer nič, hľadal skúseného partnera. Ako najlepšia sa javila možnosť stať sa franchisantom niektorej zo svetových hotelových sietí. „Vedel som napríklad, že mi prezradia, aké sú normy a dostanem podklady, ktoré rovno môžem zaniesť projektantovi a začať stavať hotel. Vedel som, že keď bude hotel v súlade s požadovanými štandardmi, Best Western nás zaradí medzi svojich partnerov.“ Keďže Rudo nemal s hotelierstvom žiadne skúsenosti a, ako sám hovorí, od malička sa drží hesla „ak niečo robíš, rob to poriadne“, tak hlavnou motiváciou pre franchisingový model podnikania bolo know-how. Nemenej dôležitou bola tiež väzba na nadnárodné zoskupenie a prestížna značka, ktorá je podľa Ruda kľúčom k úspechu v odvetví, akým je hotelierstvo. Predtým s franchisingom nemal skúsenosti, hoci o ňom vedel pomerne dosť. Ďalším benefitom pre Ruda bolo, že Best Western a podobné franchisingové systémy si potrpia na kvalitu. „Best Western je najväčšia hotelová sieť na svete. Nemal som dôvod viac váhať, keďže bol ešte priestor pre ich rozvoj na Slovensku. Nebol teda problém sa s nimi dohodnúť,“ hovorí.

„V Bojniciach je veľa hotelov, a preto najväčšia motivácia pre franchising bola konkurenčne sa odlíšiť. Hodnotím to ako najlepšiu alternatívu, ktorú sme si mohli vybrať. Dôležité bolo vybrať, ktorá hotelová sieť je pre nás najvhodnejšia. Zvažovali sme veľké hotelové siete ako Movenpick a Best Western. A práve na Best Western sme mali dobré referencie z Tatier, kde v tom čase tento koncept už pôsobil. Je to jediná hotelová sieť, ktorá podporuje individualitu hotela. Nevlastní hotel, nemá záujem ho vlastniť, neriadi prevádzku, poskytuje marketingovú podporu. Páčil sa nám systém ich fungovania. Predpísané boli iba minimálne štandardy, ktoré sme aplikovali už pri stavbe a zariaďovaní hotela,“ dopĺňa ho dcéra Jana.

Aj franchisor môže byť súčasťou „rodiny“

Následne začal Rudo rozbiehať spoluprácu s Best Western konceptom a stavať hotel. Keďže už nechcel byť natoľko aktívny a sám riadiť podnik, rozhodol sa presunúť tento projekt na niektorú zo svojich dcér. „Bol som na začiatku projektu, potom sa jeho riadenie postupne presúvalo na strednú dcéru a jej manžela. Predtým bolo ešte jedno intermezzo s najstaršou dcérou, ktorá mala pôvodne hotel riadiť, ale nedopadlo to dobre. Moje a jej predstavy boli veľmi odlišné. A tak prišla na rad ďalšia dcéra, pri ktorej bolo zároveň výhodou, že aktívny bol aj jej manžel, ktorý mi pomáhal so samotnou výstavbou hotela. Zmluva a doladenie spolupráce so sieťou Best Western bola už najmä ich zodpovednosť,“ opisuje náročné začiatky Rudo.

Z jeho dcéry Jany sa tak razom stala podnikateľka, ktorá sa musela naučiť všetko o novom podniku. „Vhupla som do toho, ani neviem ako. Pomáhala som otcovi vo firme s úplne inými vecami, a keď sa rozbiehal tento projekt, po nezhodách so sestrou ponúkol otec spoluprácu mne a môjmu mužovi. Na začiatku som si hovorila nie, ja a podnikať, to nejde dokopy. Mojou prioritou sú deti, rodina. Veľmi ma však podporil práve otec a aj môj manžel. Preto sme sa rozhodli, že do toho ideme, a čím viac som sa do toho dostávala, tým viac som sa v tom začala nachádzať,“ hovorí Jana. Bola to pre ňu veľká výzva, keďže v hotelierstve nebola doma, pôvodne totiž vyštudovala ekonómiu. Tejto šance sa však chytila a dnes už je ostrieľanou manažérkou, ktorá rozdáva svoje skúsenosti aj na stretnutiach s ostatnými franchisantmi.

Pri rozbehu hotela Rudo ešte sledoval, ako sa jeho projekt vyvíja. „Kontrola zo strany franchisora prebehla, ako som predpokladal, hoci to bol náročný proces podobný auditu.“ Napriek tomu, že hotelová sieť Best Western požaduje pomerne náročné štandardy, hotel Belassi nemal problém tieto štandardy splniť. Bolo to dané práve šikovným rozhodnutím Ruda začať rokovať s franchisorom už pri výstavbe hotela, kedy je možné všetky požiadavky konceptu aplikovať už v rámci úvodných investícií. V opačnom prípade by si splnenie požadovaných štandardov pravdepodobne vyžiadalo nemalé investície, čo môže byť pri novopostavenom hoteli neefektívne. „Iné je, keď staviate hotel a rozhodujete sa o franchisingu, iné je, keď máte postavený nový hotel a chcete byť v sieti, pričom nespĺňate mnohé požiadavky, s výnimkou prípadu, ak sa chystáte hotel kompletne renovovať.“ Na začiatky spolupráce preto Jana spomína pozitívne, spolupráca s franchisorom, ktorého zastupovala pani Meisner, bola vraj ukážková. Nielen na začiatku, ale po celú dobu hodnotí spoluprácu ako priateľskú, nie ako vzťah nadriadeného a podriadeného. „Veľmi dobre sa nám spolupracovalo a mali sme blízke vzťahy, taká rodinná atmosféra.“ Byť členom siete Best Western sa hotelu Belassi vyplatilo. Keďže jeho klientela bola čiastočne zo zahraničia, značka často rozhodovala o tom, že si hotel hostia vyberú, hovorí Jana. „Ceny máme vyššie ako niektoré hotely v Bratislave, ale napriek tomu nemáme problém a predávame.“ Sieť Best Western organizuje pravidelné stretnutia členov siete s prednáškami, workshopmi, oceneniami najlepších či Skype konferencie. Kto chce, môže ťažiť zo spoločných skúseností. Je to len o aktivite. „Ak chcete využiť franchising, musíte veľa spolupracovať s franchisorom a ostatnými členmi siete. Mnohé hotely si myslia, že keď sú členmi siete, hostia sa budú sami hrnúť,“ zdôrazňuje. Zároveň niektorí franchisanti pokladajú dodržiavanie štandardov a pravidelné audity za obmedzujúce. Podľa Jany si však človek musí uvedomiť, prečo dané štandardy existujú. Je to práve preto, aby ste v akomkoľvek hoteli v sieti, nech ste kdekoľvek vo svete, dostali rovnakú kvalitu. To sa v skutočnosti týka všetkých franchisingových sietí a ide o základný princíp franchisingového podnikania.

Ani najlepšia spolupráca nevyváži financie

Napriek tomu, že Jana hodnotí spoluprácu s franchisingovou sieťou Best Western veľmi pozitívne, koncom roka 2015 zvažoval hotel Belassi ukončenie spolupráce s Best Western. Dôvodom boli organizačné zmeny a s tým súvisiace poplatky, ktoré by po obnovení licencie bol hotel povinný hradiť. Tie mali byť až 5-násobne vyššie ako tomu bolo dovtedy. „Pôvodne hotel Belassi patril v rámci siete Best Western pod viedenský tím spravujúci strednú Európu. V ňom 11 ľudí pracovalo pre 78 hotelov, čo neumožňovalo sieti podporovať hotely tak, ako by chceli. V Best Western si toho boli vedomí,“ konštatuje Rudo. „Preto nás presunuli pod nemeckú centrálu, s čím súviselo aj niekoľkonásobné zvýšenie poplatkov. To už bolo pre nás neúnosné,“ dopĺňa svojho otca Jana. Podľa oboch je nemecká centrála orientovaná na stredné a veľké hotely, avšak hotel Belassi je oveľa menší, disponuje kapacitou len 22 izieb. S novou správou prišli nové kategórie poplatkov, pričom najnižšia kategória je určená pre všetky hotely do 70 izieb. „Predtým boli poplatky prerátavané na počet izieb a tiež sa bralo do úvahy, že nie sme v centre veľkomesta. Po presune sa menila celá štruktúra poplatkov, išli rapídne hore, z pôvodných 4 800 eur na 23 600 eur,“ vysvetľuje Jana. Veľa hotelov z Rakúska aj Nemecka podľa Janiných zistení po zmenách odišlo, z čoho bola sama prekvapená. „Nemci riadia sieť na profesionálnej úrovni, ale tým pádom potrebujú vyšší rozpočet, ktorý je pre naše podmienky príliš vysoký. Neobstojí argument, že pre nás robia to isté, ako pre hotel v centre Berlína,“ dopĺňa. Ku koncu roka 2015 preto Jana s otcom podali hotelovej sieti Best Western výpoveď. Rozhodnutie ukončiť spoluprácu s konceptom Best Western Jana opisuje ako jedno z najťažších v jej živote. Dlho váhala, či sa nenájde spôsob, ako v sieti zostať. Financie však zavážili. „Napriek nášmu rozhodnutiu sme mali a máme veľmi dobré vzťahy s franchisorom a bolo skutočne ťažké rozhodnúť sa ukončiť spoluprácu. Keby sme neboli spokojní, tak určite nemáme taký problém vypovedať zmluvu,“ vysvetľuje Jana.

Koniec dobrý, všetko dobré

Tesne pred vypršaním zmluvy však prišla hotelu Belassi od siete Best Western ponuka, vďaka ktorej malý bojnický hotel ako jediný na Slovensku pod značkou Best Western funguje naďalej. „Poplatky nám upravili na 2 roky, pani Meisner bola nešťastná, že by sme mali v sieti skončiť. Ponuka bola síce vyššia ako poplatky, ktoré sme hradili dovtedy, avšak nie päťnásobne. Tak sme sa rozhodli, že to ešte skúsime,“ hovorí s úsmevom Jana. Myslí si, že v Nemecku urobili veľkú výnimku, čo sa týka podmienok. Poplatky sú u nich totiž dosť striktné a nestáva sa, že by ich menili. Výnimku ponúkli na Slovensku aj ostatným Best Western hotelom v rámci záchrany, avšak tie to odmietli. „Ak by sme mali o 15-20 izieb viac, tak neváhame. Myslím, že Nitra, Žilina aj Košice urobili chybu, lebo ich obrat je vyšší. My máme 20 izieb a oni majú 60,“ uvažuje. Neskôr však dodáva, že treba brať do úvahy aj náklady, ktoré zmeny v sieti prinášajú. Jednou z podstatných zmien sú úpravy informačného systému. Všetky hotely musia povinne prechádzať na nový informačný systém, pomocou ktorého by mal byť prepojený ich rezervačný systém s informačným systémom siete Best Western. Hotely dostali od siete podporu vo výške 3 tisíc eur, čo pre hotel Belassi znamená značnú časť nákladov. Pre väčšie hotely je však táto podpora minimálna a zmena by si vyžadovala ďalšie tisíce eur, čo už náklady na zotrvanie v sieti Best Western výrazne predražuje.

Ako Jana hovorí, pokiaľ sa hotelu darí, tak má aj na poplatky. Pokiaľ je však kapacita hotela nízka ako v hoteli Belassi, tak sú franchisingové poplatky rozhodujúce. „Každoročne sa však zlepšujeme v obsadenosti, minulý rok sme mali 54 % celoročnú obsadenosť. Uvažovali sme, buď budeme malý neznámy hotel v Bojniciach, alebo budeme Best Western. V decembri nám prišla obrovská objednávka z nemeckej agentúry, ktorá robí pre firemných klientov, čím nám začiatok roka významne prispel k pokrytiu nákladov na licenciu Best Western, napriek tomu, že býva veľmi slabý,“ hovorí Jana. Išlo o zamestnancov významného reťazca OBI, ktorí boli v hoteli Belassi ubytovaní od decembra až do februára. Túto objednávku získal hotel Belassi teda vďaka členstvu v sieti Best Western, čo ich opätovne utvrdilo v tom, že značka a znalosť siete hrajú v hotelovom podnikaní veľkú rolu.

Budúcnosť bez franchisingového partnera

Po zmenách zo strany siete sme si dali také skúšobné 2 roky s tým, že uvidíme, čo nám spolupráca prinesie. Nové vedenie zdôraznilo, že tretí rok už nebudeme mať také podmienky a budeme platiť plné poplatky, ktoré boli pevne nastavené na veľkosť hotela 3,5krát väčšieho ako je ten náš, preto sme zmluvu rovno dopredu aj vypovedali ako iné hotely, napríklad v Slovinsku,“ dodáva.

Zvažovali dve alternatívy, spoluprácu s inou hotelovou sieťou alebo pokračovanie podnikania bez známej značky. Keď začali rokovať s inými sieťami, videli značné rozdiely v komunikácii. „V Best Western s nami jednali otvorene, hneď nám dali podmienky a poskytli informácie. Pri iných hotelových sieťach sa mi veľmi nepáčil prístup, nevedela som sa dopátrať k centrále, potom ma odporučili na slovenského zástupcu a pod. Nakoniec to skončilo v slepej uličke,“ spomína Jana. Keďže nenašli žiadnu medzinárodnú sieť, ktorej podmienky by hotelu Belassi vyhovovali, rozhodli sa, že využijú zvýhodnenú ponuku Best Western na dva roky a zatiaľ preveria ďalšie možnosti.

Dnes už majú v bojnickom hoteli z hľadiska budúcnosti jasno. Ku koncu roka 2016 sa Jana rozhodla ukončiť svoje pôsobenie v hoteli Belassi. Dala prednosť „šiestim chlapom v chalupe“. Tak od začiatku roku 2017 prevádzkuje hotel investor RELAS s.r.o. a osobne Rudo. Jeho snahou je  nadviazať na všetko pozitívne, čo Jana v predchádzajúcich rokoch urobila a dať smerovaniu novú dynamiku. V súvislosti s prevzatím hotela bolo potrebné rozhodnúť aj tom, či zostať alebo opustiť sieť Best Western.  "Efektívnosť spolupráce s Best Western rozhodla, že sme boli nútení spoluprácu so sieťou Best Western ukončiť, tak isto výška nových poplatkov presahovala prínos v tržbách a aj možnosti hotela. Museli sme samozrejme dodržať podmienky stanové v zmluve s Best Western a zaplatiť odstupné za rok 2017. Dnes po viac ako polroku môžeme skonštatovať, že bez dopadu na obsadenosť hotela.  Treba však otvorene priznať, že aj vďaka tomu, čo všetko sme sa od Best Western naučili. Obdobie viac ako 5 ročnej spolupráce s Best Western hodnotíme jednoznačne pozitívne," dodáva Rudo na záver.

Témy:

Najlepšie články do vášho mailu každý pondelok

Čítajte len to, čo vás naozaj zaujíma. Sumár vybraných článkov raz za týždeň, žiadny spam. Zasielanie newslettra si môžete kedykoľvek vypnúť.

Zvoľte si témy: