Peter Zálešák (Nay a.s.): Dbajte na detaily

Martin Piko | 22.02.2015
Peter Zálešák (Nay a.s.): Dbajte na detaily
Podnikateľský príbeh stojaci za firmou, ktorá je v najväčším kamenným predajcom spotrebnej elektroniky a súvisiacich služieb v Strednej Európe.

Spoločnosť Nay a.s. je na Slovensku lídrom maloobchodného predaja spotrebnej elektroniky. Po založení v roku 1992 pôsobila firma ako distribútor svetových značiek elektroniky a zároveň budovala sieť maloobchodných predajní. Veľkým míľnikom bol rok 1998, keď prešla na koncept veľkoformátových predajní NAY Elektrodom, v ktorých zákazníkom pod jednou strechou ponúka elektroniku mnohých renomovaných svetových výrobcov a taktiež široké portfólio služieb. Zakladatelia Peter Zálešák a Ján Tomáš stále pôsobia v manažmente spoločnosti, ktorá prevádzkuje desiatky predajní NAY Elektrodom a v roku 2012 dosiahla obrat 150 miliónov eur.

Cesty k podnikaniu som hľadal ešte predtým, ako bolo oficiálne možné podnikať

Peter už počas štúdia na Fakulte elektrotechniky a informatiky skúšal realizovať svoje podnikateľské nápady. „Mal som niečo, čo by som dnes označil ako malé štúdio. Spracovával som v ňom filmy, ktoré som sám natáčal a strihal. Oficiálne podnikanie možné nebolo, tak som to robil cez zmluvy so štátnymi podnikmi.“ V roku 1988 dokončil štúdium a nastúpil na vojenskú službu. Pre svoju záľubu stále vyhľadával najnovšiu techniku a na veľtrhu v Brne stretol ľudí, s ktorými neskôr založil spoločnosť. „Bola to rodinná firma z nemeckého Hamburgu. Vyhľadával som pre seba stále novú techniku, ale jej získavanie bolo komplikované. Vždy, keď som si kúpil novšiu verziu, nebol problém starý kus niekomu predať.

Tak v roku 1990 vznikla myšlienka, že budeme robiť objednávkovú službu pre ľudí, ktorí majú záujem o špičkovú techniku. Nič podobné u nás nebolo. Dospel som do bodu, kedy bol pre mňa obchod zaujímavejší ako tvorba videa.“ Služba fungovala spôsobom, pri ktorom si zákazník objednal, čo chcel, zaplatil vopred, a po troch až štyroch mesiacoch čakania mu prišiel tovar. „Tento model fungoval dobre a už som sa neobával, že by biznis nebol perspektívny. Dovtedy som zhruba pol roka pracoval ako programátor a podnikal na živnosť, ale už v roku 1991 som založil spoločnosť. Bolo nás deväť spoločníkov a polovicu firmy vlastnila spoločnosť z Hamburgu, ktorá nám pomohla s financovaním. Dodávali nám totiž tovar a mohli sme za neho zaplatiť, až keď sme ho predali. Techniku sme dovážali prostredníctvom podnikov zahraničného obchodu a neskôr sme napokon získali jednu z prvých licencií na zahraničný obchod.“

Peter zdôrazňuje, že ani napriek silnému dopytu nebolo ľahké presadiť sa. „Súkromné predajne, ktorým by sme tovar mohli dodávať, ešte neexistovali, boli iba štátne obchodné domy. Nebolo jednoduché dostať do nich svoj tovar a keď sa to aj podarilo, vyskytovali sa problémy s platením.“ Nezostávalo im iné, ako si začať budovať vlastnú distribučnú sieť. Na to by však potrebovali financie na zariadenie obchodu, prenájom priestorov a podobne. V priebehu prvého roka navyše spoločníci postupne odchádzali. „Nebol to ľahký biznis a mnohí sa začali venovať niečomu inému, až sme vo firme ostali len ja, Ján a naši nemeckí spoločníci. Peniaze sme nemali, tak sme na Slovensku aj v Česku hľadali partnerov, ktorí by s nami spolupracovali. Vtedy som to síce nevedel, ale ponúkali sme im model franchisingu. Chceli sme nájsť miestnych ľudí, ktorí by sa stali našimi partnermi a otvorili by si predajňu, ktorá by niesla našu značku, vtedy ešte NAY shop. My by sme boli dodávateľom, ktorý určoval pravidlá a dodával tovar.“ Opisuje, že záujemcov bolo dostatok a mohli si vyberať. „Väčšinou išlo o ľudí, ktorí tiež nemali veľa peňazí na investovanie, no chceli do toho ísť, lebo sme im prinášali know-how. Určovali sme, ako má predajňa vyzerať, dávali jej značku, dodávali sme tovar, stanovovali ceny a prinášali sme im súbor vnútropodnikových procesov. Podpísali sme s nimi zmluvy, ktoré sme si sami vypracovali. Podrobne popisovali práva a povinnosti oboch strán.

Tento model nám úspešne fungoval, vďaka čomu sa podarilo otvoriť pätnásť predajní. Naše vlastné predajne boli len dve v Bratislave.“ Takto sa spoločnosti Nay podarilo dostať sa k zákazníkovi. „Samozrejme, neboli to ľahké začiatky. V niektorých predajniach sme mali aj iný tovar ako elektroniku, aby sa vôbec uživili. Nemali sme ani stopercentný prehľad o výsledkoch, pretože evidenčné a účtovné programy neexistovali, takže sme si to sami plátali v exceli alebo frameworku.“ Úspešne sa im však darilo budovať značku a dostať sa s maloobchodom s elektronikou do najväčších miest na Slovensku.

Boli sme prvou veľkoplošnou predajňou na Slovensku, kde ešte neboli ani supermarkety

Spoločnosť podpísala prvé zmluvy so zahraničnými dodávateľmi o distribúcii a oficiálnom zastúpení. Išlo o významné značky ako napríklad SONY. „Keď sa v roku 1993 rozdeľovalo Československo, naši nemeckí spoločníci nechceli na Slovensku pokračovať a museli sme ich vyplatiť. V spoločnosti sme ostali len ja a Ján.“ Peter túto situáciu označuje ako veľký míľnik, pretože museli dať dokopy všetky rezervy, aby firma vôbec prežila. „Museli sme veľa vecí dobre premyslieť, ako biznis zracionalizovať, prípadne, ktoré predajne by sme mali zavrieť. Mali sme aj malé obchodné domy, v ktorých sa nepredávala len elektronika, ale aj drogéria a textil. Všetky sme zrušili, aby sme skonsolidovali financie a mohli spoločníkov vyplatiť. Napokon sa to však ukázalo ako dobrý krok, pretože z pôvodného širokého záberu sme sa museli špecializovať a sústrediť sa na hlavný biznis.

Taktiež sme už mohli úplne sami rozhodovať, ktorým smerom sa budeme uberať.“ Peter a Ján si stanovili jasné pravidlá a určili si stratégiu. „Základom bolo vo veľkom sa sústrediť na dovoz a distribúciu elektroniky.“ Na Slovensku sa postupne otváralo viac a viac maloobchodných predajní a okrem prevádzkovania vlastných predajní robili aj veľkoobchod a dodávali elektroniku do iných maloobchodných predajní. Spoločníci Peter a Ján mali jasne podelené úlohy, Ján sa venoval veľkoobchodu a reklame a Peter zabezpečoval import, cenotvorbu a personalistiku. Pracovali sedem dní v týždni, pretože čas na inventúry a vyhodnocovanie hľadali po víkendoch. Postupne začali vo firme tvoriť jednotlivé oddelenia a prijímali prvý manažment, na ktorý delegovali určité činnosti. „Toto bola prvá etapa spoločnosti, keď v nej hral významnú úlohu import a veľkoobchod. V priebehu rokov však biznis rástol a výrobcovia, ktorých sme zastupovali, si postupne začali pripravovať vlastné pobočky a zastúpenia na Slovensku. Začalo nám byť jasné, že veľkoobchod dlho nevydrží, pretože výrobcovia budú svoje produkty predávať priamo. Videl som jedinú cestu a to budovať maloobchod.“

Chceli zvýšiť kvalitu predajní a v roku 1998 otvorili prvý NAY Elektrodom na Zlatých Pieskoch v Bratislave. Funguje dodnes. „Inšpirovali sme sa v Nemecku, kde podobné predajne už existovali.“ Peter však podotýka, že nebolo možné prenajať si priestory, aké potrebovali a budovu sami postavili. „Mali sme šťastie. Banka nášmu projektu uverila a dostali sme úver.“ Prvý NAY Elektrodom fungoval veľmi dobre a na základe tohto úspechu spustili otváranie ďalších predajní. „Druhá bola v Bystrici, následne v Košiciach. „Základ nášho konceptu bol v tom, že sme v podstate predávali všetko, čo sa dá strčiť do zásuvky a funguje na elektrinu. Zákazník mal všetko nájsť pod jednou strechou.“ Keď však prišlo na lámanie chleba a spravili prvú inventúru, zistili, že majú miliónové manko.

„Chýbalo množstvo tovaru. Museli sme vymyslieť postupy a procesy na lepšiu kontrolu. Najskôr sme využívali externú strážnu službu, ale spolupráca nefungovala. Potrebovali sme systém, ako tieto veci efektívne kontrolovať. Zaviedli sme zlaté pravidlo, že pri kontrole musia byť vždy dvaja ľudia. Dnes sa to už dá riešiť prostredníctvom kamier. Vtedy sme ukončili spoluprácu s externou strážnou službou a zaviedli sme funkciu tovarového inšpektora z rád vlastných zamestnancov, ktorý stál pri pokladniach a kontroloval paragóny.“ Zlepšenia boli potrebné vo viacerých oblastiach. „Keďže sme sa venovali aj veľkoobchodu, naša logistika tovaru fungovala cez centrálny sklad, kde sme mali uskladnený tovar. Mali sme vlastné kamióny a tovar sme si roznášali po predajniach. Napokon, keď sme už mali niekoľko Elektrodomov, sme zistili, že efektívnejšie bude, keď nám dodávatelia budú tovar nosiť priamo na predajne. Mali to v cene a bolo zbytočné, aby sme si tovar ešte sami rozvážali. Dnes opäť používame centrálny sklad a zavážame predajne takmer denne.“

Taktiež sa museli vysporiadať s vynájdením efektívneho algoritmu zásobovania, dodávania tovaru a vhodnej skladby sortimentu. Za šesť rokov otvorili viac ako tucet nových predajní, už aj v prenajatých priestoroch v nákupných centrách. „Stále sme stavali aj vlastné priestory. V roku 2013 je približne polovica predajní NAY Elektrodom vo vlastných priestoroch.“ Peter sa vždy snažil dodržiavať pravidlo, že by nemali mať ani jednu stratovú predajňu. „Ak sme náhodou otvorili predajňu, ktorá neprodukovala zisk, hneď sme riešili, čo s ňou urobíme. Buď sme ju zatvorili, alebo prebudovali, prípadne zmenšili. Niekedy bol problém, že sme v meste otvorili dve predajne, pričom jedna bola veľká a druhá menšia. Ukázalo sa, že do tej menšej potom ľudia nechcú chodiť, pretože si myslia, že je v nej horší výber. V podstate sme si tak sami kanibalizovali biznis. V takýchto prípadoch sme menšiu predajňu väčšinou zrušili.“ Peter opisuje, že ak má podnikateľ stratovú prevádzku, najpravdepodobnejšie sú dve príčiny. „Buď si vybral nesprávne miesto, kam nechodí dostatok ľudí, alebo má v predajni nesprávny manažment a tím ľudí. V prvom prípade nie je iné riešenie, ako prevádzku zatvoriť, resp. presťahovať. V druhom prípade je potrebné ľudí namotivovať alebo vymeniť.“

Elektronika dnes nie je o predávaní krabíc, ale o predávaní riešení a zákazník potrebuje dobrých poradcov

V roku 2005 vstúpil do spoločnosti investor, private equity skupina Enterprise Investors. „Po ich vstupe sme konečne dosiahli na iný rýchlostný stupeň rastu. Už sme boli relatívne veľkí a pokiaľ sme chceli rásť ďalej, samofinancovanie nestačilo. Stavali sme totiž predajne aj sami a to vyžadovalo vysoké investície. Jedným z dôvodov na vstup investora bol aj fakt, že obaja s Jánom sme chceli z podnikania konečne nejaké peniaze aj dostať. Dovtedy sme si zo zisku nikdy nevyplatili ani jediný cent na dividendách. Firma zisk totiž potrebovala ďalej investovať, aby mohla rásť.“ Investor odkúpil 47,7 percent spoločnosti. „My sme investorov aktívne neoslovovali, bola to doba, kedy skôr investori vyhľadávali spoločnosti, do ktorých by investovali.“ Veľkú časť získaných peňazí Peter s Jánom i tak dali do spoločnosti a do stavby ďalších obchodných centier pre NAY. „Expanzia sa zrýchlila na dvojnásobok a otvárali sme zhruba štyri predajne ročne.“

Na začiatku stavali budovy, v ktorých bol iba NAY Elektrodom. „Dnes to už robíme inak, staviame nákupné centrum s parkoviskom, v ktorom je päť až desať prevádzok. Keď ich skladbu vyberieme dobre, ľudia majú väčší záujem ísť tam, ako keď tam je tam iba NAY Elektrodom. Stavby, prenájom a správu budov realizujeme prostredníctvom osobitnej spoločnosti.“ Najlepšie výsledky dosiahol NAY Elektrodom v roku 2008, tesne pred krízou. V tomto roku spoločnosť zároveň expandovala na český trh, kde otvorila dve predajne. „Útlm v roku 2009 bol citeľný, ľudia začali menej nakupovať a museli sme hľadať rezervy u seba, zefektívňovať procesy, žiť s nižšími maržami a obratmi. Podľa toho sa samozrejme menil koncept a hľadali sme spôsoby, ako robiť veci lacnejšie. Paralelne s klasickým predajom sme začali viac investovať do internetového obchodu a spájať ho s kamennými prevádzkami. Zákazník si môže veľa vecí pozrieť a objednať cez internet a na predajni iba vyzdvihnúť. Znamená to, že na predajni je vďaka tomu potrebný menší počet ľudí. Pracovné doby a smenovosť ľudí sme navyše zmenili tak, aby kopírovali návštevnosť a každú jednu nákladovú položku sme dôkladne prehodnocovali.“ V roku 2011 spoločnosť predajne v Českej republike napokon zatvorila.

V budúcnosti však chce aktívne rásť aj mimo Slovenska. V roku 2013 Peter a Ján odkúpili naspäť 47,7-percentný podiel, ktorý v roku 2005 predali investorovi. Veria, že vyriešenie akcionárskej štruktúry im umožní väčšiu flexibilitu pri ďalšej expanzii. Tá na seba nechceala dlho čakať. V roku 2014 NAY a.s. uzavrel dohodu s Dixons Retail plc a prevzal prevádzoky ElectroWorld v Českej republike a na Slovensku.

Delegovanie funguje, len keď zamestnancovi veríte, že svoje úlohy vykoná dobre.

Peter je samouk a veci, o ktorých si myslí, že im nie úplne rozumie, si vyhľadá v knihách a na internete a sám sa ich doučí. Pri spätnom hodnotení svojich začiatkov priznáva, že mal viac času a energie venovať výberu pracovníkov. „Spočiatku to ani u nás nebolo ideálne a otázky ľudských zdrojov sme riešili za pochodu. Súvisí s tým viacero vecí, napríklad časový manažment si viete efektívne riadiť iba keď dokážete rutinné veci delegovať. Pokiaľ nemáte dobrých ľudí, ktorým veríte, budete všetko robiť sám a zaberie vám to veľa času. Časový manažment potom môžete mať akýkoľvek skvelý, no problém nevyrieši.“

Mladým a začínajúcim podnikateľom Peter radí: „Je dobré mať nápad, ale ťažšou časťou podnikania je jeho realizácia. Neuspokojte sa s tým, že to máte dobre vymyslené, ale snažte sa veci dotiahnuť do konca. Buďte detailistami. Ja sám som sa mnohokrát popálil na tom, že som si to neustrážil a niektoré veci som nedotiahol do konca. Vtedy sú zbytočné nápady a akákoľvek stratégia nebude fungovať. Ak sa pýtate, čo znamená byť detailista, odporúčam vám prečítať si životopis Steva Jobsa."

Náš tip: Ďalšie inšpiratívne príbehy a rady nájdete v e-booku a knihe 59 inšpiratívnych podnikateľských príbehov (Ako vybudovať úspešnú firmu na Slovensku)

Najlepšie články do vášho mailu každý pondelok

Čítajte len to, čo vás naozaj zaujíma. Sumár vybraných článkov raz za týždeň, žiadny spam. Zasielanie newslettra si môžete kedykoľvek vypnúť.

Zvoľte si témy: