Pavol Benčík (ALDENTE s.r.o.): Môžete robiť aj to, čo ostatní. Ale lepšie

Martin Piko | 20.04.2014
Pavol Benčík (ALDENTE s.r.o.): Môžete robiť aj to, čo ostatní. Ale lepšie
Pavol Benčík začal svoju kariéru v nadnárodných spoločnostiach. Pracoval pre Pepsi, Heineken, Henkel... Najťažším krokom bolo pre neho nájsť odhodlanie opustiť trinásťročnú medzinárodnú kariéru v zamestnaní a vrhnúť sa do riskantného podnikania. Prinášame podnikateľský príbeh Bencik Culinary Group.

Spoločnosť ALDENTE s. r. o. prevádzkuje pod hlavičkou Bencik Culinary Group sieť a la carte reštaurácií, prémiových samoobslužných reštaurácií a reštaurácií v nákupných a biznis centrách na Slovensku. Vlastní samostatnú cateringovú divíziu Partyguru CATERING. Majiteľ spoločnosti, Pavol Benčík, ktorý v gastronómii podniká od roku 2003, stavia svoje podnikanie na filozofii vlastnej zainteresovanosti, dlhodobého osobného vzťahu k zákazníkom a špičkovej kvalite. Obzvlášť hrdý je na koncept reštaurácie Zylinder s prešporskou kuchyňou a mäsovú reštauráciu Carnevalle. V roku 2012 otvoril svoju prvú reštauráciu mimo Bratislavy, Al Dente on green v golfovom rezorte Penati. Do portfólia skupiny Bencik Culinary Group ďalej patria obľúbené reštaurácie Al Trivio, Al Dente, Beer Palace, Prešburg a samoobslužné reštaurácie pod značkou Cantina.

Mám skúsenosti so zamestnaním aj s podnikaním. Podnikanie je ťažké, ale nachádzam v ňom radosť a slobodu

Pracovnú kariéru začal Pavol vo veku dvadsaťjeden rokov. „Vyštudoval som psychológiu na Pedagogickej fakulte, no nikdy som sa tomu v praxi nevenoval. Primárnym motívom pre štúdium bolo vyhnúť sa povinnej vojenskej službe. V tom čase som navyše bol na vrchole svojej športovej kariéry v jachtingu.“ Pavol v zamestnaní začínal ako obchodný zástupca v spoločnosti Tchibo. „Po rokoch som sa prepracoval až na regionálneho riaditeľa. Neskôr som viackrát zmenil zamestnanie, prešiel som si spoločnosťami Pepsi, Heineken, Henkel a znovu som sa vrátil do Pepsi. Po roku ma poslali pracovať do Prahy, kde som mal na starosti rozvoj obchodu pre obidve republiky.“

Počas pôsobenia v Prahe sa v Pavlovi začala prebúdzať túžba robiť slobodne svoje hobby. „Veľmi rád som varil, pripravoval jedlá a chcel som si otvoriť reštauráciu.“ Najdôležitejším a najťažším krokom bolo nájsť odhodlanie opustiť trinásťročnú medzinárodnú kariéru v zamestnaní a vrhnúť sa do riskantného podnikania.

Pavlovi však jedného dňa zavolal kamarát, ktorý už v gastronómii podnikal. Poznali sa od detstva a dokonca mali spoločnú jachtársku kariéru. „Spoločne sme v roku 2003 otvorili prvú reštauráciu Al Dente v Tatracentre. Začiatky sme financovali z vlastných zdrojov. Mal som našetrené peniaze a mali sme výhodu, pretože reštauráciu sme len prebrali, neotvárali sme úplne novú prevádzku na prázdnom priestore. Kolega už v minulosti podnikal v inej oblasti a ja som mal veľa skúseností zo svojho zamestnania, v ktorom som sa ku gastronómii dostal veľmi blízko a komunikoval som s mnohými prevádzkami.“ Pavol sa vo veľkej miere podieľal aj na vymýšľaní a príprave receptúr. „Na začiatku človek vníma biznis stresujúcejšie, pretože je to pre neho nové a nemá ešte nadhľad. Mnohokrát sme hasili personálne požiare a bol som v prevádzke aj osobne zainteresovaný, raz ako čašník, inokedy ako umývač riadu, alebo som robil pomocné práce v kuchyni. Opieral som sa však o skúsenosti, pretože pri viacerých prevádzkach je podnikanie viac o manažmente, ako o tom, či som niekedy pracoval ako čašník alebo kuchár.

Po otvorení viacerých prevádzok bola moja práca viac o riadení tímu a komunikácii so zákazníkmi.“ Prvé štyri roky sa neustále učili, vylepšovali jednotlivé oblasti a otvárali nové reštaurácie. „Celé obdobie začiatkov je charakteristické tým, že podnikateľ, ktorý chce vybudovať naozaj dobrú spoločnosť, sa jej musí venovať naplno. Všetky peniaze sme investovali naspäť. Pri otváraní reštaurácií sme mali šťastie, pretože sa nám vždy podarilo vybrať správne miesto a po otvorení bol podnik rýchlo ziskový. Vďaka tomu sme sa mohli stále posúvať, lebo sme nemuseli dva roky čakať na prvé peniaze, ale zisky sme mohli hneď ďalej investovať. Na každú reštauráciu sme robili samostatný biznis plán a pomáhali nám hlavne skúsenosti.“

Mojím cieľom bolo priniesť v gastronómii to, čo som chcel ako zákazník

Základnými ukazovateľmi pri rozhodovaní o novej prevádzke sú konkurencia a zákaznícky potenciál. „Je potrebné spočítať si vstupnú investíciu a pravidelné náklady. Zvážte potenciál zásahu zákazníka, teda aká klientela je v okolí, či je nablízku napríklad administratívna budova alebo či do lokality chodia turisti a podobne. Tomu je potrebné prispôsobiť cenotvorbu a spočítať si, či koncept, ktorý podnikateľ pripravuje, dokáže pokryť náklady na svoje prevádzkovanie. Keď sa toto vypočíta dobre, väčšinou prevádzka funguje.“ Bratislavu totiž označuje ako priestor, kde ľudia nechodia na menej frekventované miesta len kvôli svojej obľúbenej reštaurácii. „Preto je potrebné otvoriť ju na mieste, kam chodia. Vyvíja sa nielen trh, ale aj život v meste a čo fungovalo v minulosti, nemusí fungovať aj dnes.“

Pavol počas podnikateľskej kariéry zatiaľ nemusel zatvoriť žiadnu zo svojich prevádzok. „Jednu sme museli presunúť do iných priestorov, ale nezatvorili sme ju.“ Podnikanie spoločnosti bolo ovplyvnené rôznymi faktormi. „Išlo hlavne o legislatívne zmeny a ekonomické vplyvy. V roku 2008 prišla kríza a priniesla úplne nové obdobie. Prevádzky ako kantíny sú dlhodobo stabilné, ľudia si zvykli chodiť do nich každý deň a pre mnohých je to prvé stretnutie s gastronomickým svetom. Preto aj v kantínach ponúkame vysokú kvalitu, lebo ľudia potom prídu aj do reštaurácií a neskôr vyskúšajú aj iné koncepty, tie s vyššou cenovou hladinou.“ Pavlova stratégia stojí práve na tejto filozofii. „Zákazníci sa vyvíjajú a tí, ktorí mali v čase našich začiatkov desať rokov, majú dnes dvadsať a stávajú sa z nich ľudia, ktorí majú gastronómiu radi. Našou úlohou je neustále vnímať trh a širokým zameraním, skladbou ponuky a cenovou reláciou sa vyvíjať a oslovovať dostatočne širokú klientelu.“ Podotýka, že samotná klientela sa časom tiež mení a je dôležité zmeny zachytiť, rozprávať sa s klientmi o tom, čo videli, čo sa im páči a čo by privítali.

Rok 2010 znamenal pre Pavla veľký míľnik v ďalšom podnikateľskom smerovaní. So spoločníkom sa rozdelili a Pavol sa v podnikaní úplne osamostatnil. „Do roku 2010 sme spoločne otvorili asi desať reštaurácií. Dôvodom nášho rozdelenia boli rozdielne pohľady na ďalšie smerovanie. Chcem ísť cestou osobnej zainteresovanosti na všetkých aspektoch svojho podnikania. Chcem so svojimi reštauráciami žiť a byť v nich prítomný. Nemusí to byť na dennej báze, ale chcem byť so svojím tímom v kontakte. Zakladám si na vysokej kvalite a záleží mi na tom, aby úplne každý zákazník dostal každý deň to, čo očakáva a bol spokojný.“

Služby nikdy neskončia. Buď ich budete robiť kvalitne, alebo ich bude robiť niekto iný

Pavol sa nebál ani ísť do odlišných segmentov. „Catering, samoobslužné stravovanie, tradičné reštaurácie a reštaurácie v biznis centrách a nákupných centrách. Každý z týchto segmentov je odlišný a má rozdielne návyky. Pri každej prevádzke je potrebné predovšetkým priniesť správny koncept. Musíme myslieť na správne nastavenie cien, personálu, dizajnu reštaurácie, zostavenie menu, ktoré by ľudí oslovilo a ďalšie veci.“ S ohľadom na krízu sa musel Pavol rozvážne rozhodnúť, ktorým smerom sa bude ďalej uberať. „Zvažoval som, či otvárať luxusné reštaurácie alebo staviť skôr na cenovo prístupnejšie koncepty, ako je napríklad Beer Palace alebo Carnevalle, ktoré zasahujú dostatočne širokú klientelu a sú vhodné pre bežného aj pre náročného hosťa. Snažím sa držať v strednej cenovej kategórii a zároveň zasahovať do tej vyššej.“

Pozitívny posun Pavol pocítil v znížení fluktuácie zamestnancov. „Po roku 2008 si môžem medzi ľuďmi viac vyberať, pretože už v takej miere nechodia pracovať do zahraničia.“ Pavol po osamostatnení otvoril za tri roky sedem nových reštaurácií. „Za pioniersky projekt považujem úspešný koncept Zylinder, pretože sa nám podarilo vrátiť regionálnu kuchyňu tam, kam patrí - do centra hlavného mesta.“ Problémy pri otváraní nových prevádzok spôsobovala najmä byrokracia. „Niekedy nás brzdil stavebný úrad, inokedy hygiena alebo požiarnici, no nikdy nešlo o zásadné problémy. Napríklad v Carnevalle sme otvorili externú terasu, ktorá je aj súčasťou interiéru a schvaľovanie na stavebnom úrade trvalo dlhšie, ako sme čakali. Vždy sa vybavuje veľa vecí a je prirodzené, že nejaká vec vyjde do popredia a treba ju riešiť aktívnejšie.“

Po otvorení viacerých prevádzok a prvých úspechoch sa o spoluprácu so spoločnosťou začali zaujímať iné spoločnosti, agentúry, dokonca aj developeri. „Úspešní ľudia chcú pracovať s úspešnými ľuďmi. Oslovovali nás s ponukami priestorov na otvorenie ďalších prevádzok. Zhodnotili sme potenciál a spolupráce, ktoré nám dávali zmysel, sme prijali.“ V roku 2012 otvorili v nákupnom centre reštauráciu Al Trivio Central a samoobslužnú reštauráciu La Cantina Central. Pre úspech reštaurácie Pavol považuje za mimoriadne dôležité vytvoriť v nej stabilný tím. „Každá prevádzka má svoju vlastnú štruktúru. Neriadim prevádzky centrálne, ale každá má vlastného manažéra, šéfkuchára a vedúcich smeny. V službách platí, že ľudia, ktorí pre podnikateľa pracujú, sú v podstate rovnakí, len on ako manažér môže byť iný. Treba si to uvedomiť, prispôsobiť sa tomu a ľudí viesť.

S nárastom ľudí som si uvedomil, že zabezpečovať mzdový manažment externou firmou už nestačí a pri dvesto pracovníkoch potrebujeme aj interného človeka, ktorý bude koordinovať komunikáciu medzi reštauráciami a ekonomickým oddelením. S nárastom reštaurácií bolo dobré napríklad zmeniť spôsob fakturovania dodávateľov na týždennú periodicitu a nie pri každom dodaní. Takisto sme si vyberali dodávateľov, ktorí nám vedeli poskytnúť čo najširší sortiment, aby sme nemali na každú položku iného dodávateľa a stovky faktúr. Dnes mám rozdelených zvlášť ľudí, ktorí majú na starosti kuchyňu, personalistiku, technické oddelenie a podobne. S dodávateľmi máme dohodnuté dobré podmienky a napríklad servis pokazených strojov máme do dvadsiatich štyroch hodín.“

Pavol v spoločnosti výrazne zmenil prístup k marketingu. „Pri otváraní novej prevádzky vždy urobíme otváraciu kampaň, s tým spojené PR aktivity a dodatočný marketing. Začínali sme na kolene a dnes sa naše kampane dajú porovnať s kampaňami veľkých spoločností. Chceme dať ľuďom čo najrýchlejšie vedieť, že sme prišli s niečím novým. Do nových prevádzok pozývame novinárov, ktorým pripravíme ochutnávku a prezentáciu konceptu reštaurácie a menu.“ V marketingu Pavlovi pomáha manželka, ktorá má pracovné skúsenosti s marketingom medzinárodných spoločností. „Fungujeme ako rodinná firma. Prvých päť rokov sme nemali ani internetovú stránku, dnes sme aktívni aj na sociálnych sieťach.“

Chcem robiť reštaurácie, do ktorých budú ľudia chodiť radi a dlhodobo.

Pavol zvykne s podnikaním spájať aj svoje dovolenky. „Mám svoju prácu veľmi rád, je to moje hobby a dovolenku vždy nejakým spôsobom prepojím s gastronómiou.“ V roku 2013 Pavol zmenil názov skupiny z Al dente Group na Bencik Culinary Group. „Snažím sa prezentovať svoje prevádzky pod svojím menom a vytvárať tak rodinnú väzbu. Tým, že som svoje podnikanie viac personifikoval, dávam najavo, že to chcem robiť dlhodobo. Chcem, aby to v budúcnosti bolo postavené nielen na mojom mene, ale na mene celej rodiny. Postupne sa členovia mojej rodiny stávajú aj aktívnymi členmi spoločnosti.“

V budúcnosti plánuje otváranie ďalších prevádzok. „Začínam sa na to pozerať tak, že reštaurácia nemusí byť len v centre mesta, aby bola úspešná. Svet sa mení a tomu je potrebné prispôsobovať sa a začleniť vzdelávanie do svojho života. Zlý vplyv na biznis v mojej oblasti môže mať väčšinou len zlá kvalita služieb, legislatívne zmeny alebo ekonomické vplyvy. Práve v tomto sa treba vzdelávať.“ Pavol sa neustále snaží udržať si rovnováhu medzi rodinou a podnikaním. „Nechcem sa dostať do stavu, že sa budem venovať iba biznisu a budem si ho stále nosiť so sebou. Preto sa musím dokázať dostatočne uvoľniť a keď som s ľuďmi, musím byť s nimi nielen fyzicky, ale aj psychicky.

Podnikateľ to má ťažké, predovšetkým keď prídu problémy. Stále si musí uvedomovať aj vlastný život, nie len podnikanie. Napríklad keď ráno veziem v aute deti do škôlky, snažím sa s nimi rozprávať o tom, aký deň ich čaká, nie ticho sedieť vedľa svojich vlastných detí a rozmýšľať o problémoch, mítingoch a riešeniach. Nie je ľahké aplikovať to v praxi, ale hlavné je uvedomovať si to.“ Mladým podnikateľom Pavol radí: „Univerzálna rada sa hľadá ťažko. Hľadajte životný balans a tešte sa z postupných drobných úspechov. Netreba mať očakávania, že na konci podnikania musí byť bohatstvo. Podnikateľ, ktorý sa poctivo živí svojou prácou, väčšinou nebude miliardár, ale môže zarobiť toľko, aby mohol robiť svoju vášeň, venovať sa svojej rodine, cestovať a svojej rodine niečo zanechať. To stačí.

Ak chcete začať podnikať, sú rôzne spôsoby. Môžete byť dlhodobo zamestnaní a jedného dňa odrazu nájsť odvahu zanechať ho a pustiť sa do vlastného podnikania, hoci je to riskantná a neistá cesta. Alebo sa môžete popri zamestnaní na tento krok dlhodobo pripravovať. Mňa moja kariéra bavila, ale odrazu prišiel čas, keď ma to už nenapĺňalo a musel som vo svojom živote však pozerajte na kľúčové faktory a informácie dôkladne zvážte. Keď začnete niečo robiť, môžete to robiť zle, dobre alebo lepšie ako všetci ostatní. Možno ani nemusíte vytvárať na trhu niečo úplne nové, nový koncept, ale môžete robiť to, čo robí tisíc ďalších podnikateľov. Ale robte to lepšie. Názov „služby“ je jednoducho odvodený od slova slúžiť.“

Náš tip: Ďalšie inšpiratívne príbehy a rady nájdete v e-booku 59 inšpiratívnych podnikateľských príbehov (Ako vybudovať úspešnú firmu na Slovensku)

Najlepšie články do vášho mailu každý pondelok

Čítajte len to, čo vás naozaj zaujíma. Sumár vybraných článkov raz za týždeň, žiadny spam. Zasielanie newslettra si môžete kedykoľvek vypnúť.

Zvoľte si témy: