Vladimír Šikura (SOITRON): Buďte otvorení

Martin Piko | 02.03.2014
Vladimír Šikura (SOITRON): Buďte otvorení

Ako sa dá bez vstupného kapitálu vybudovať spoločnosť, ktorá pôsobí ako systémový integrátor a zamestnáva viac ako 500 ľudí. Prečítajte si biznis príbeh zakladateľa spoločnosti SOITRON.

Spoločnosť SOITRON pôsobí ako systémový integrátor a poskytovateľ služieb v oblasti IT, dátových sietí, komunikácií a návrhov dátových centier. Dnes pôsobí na európskom trhu a je jedným z lídrov v uvádzaní nových technológií a inovatívnych riešení. Vladimír Šikura spolu so svojimi priateľmi založil v roku 1991 spoločnosť Tronet, ktorá v roku 2004 vytvorila svoju joint-venture s názvom Soitron. Medzi klientov spoločnosti patria veľké firmy z oblasti telekomunikácií, dopravy, školstva, výroby a ďalších. Neustále zlepšovanie v spoločnosti nie je nutnosť, ale životný štýl. Vladimír Šikura je v súčasnoti predseda dozornej rady Soitronu a stále zastáva funkciu generálneho riaditeľa. V rámci podpory odborného vzdelávania sa podieľal na zakladaní Cisco Networking Academy na Slovensku.

Podnikateľ musí niektoré rozhodnutia „neprespať“ a premýšľať nad nimi niekoľko nocí

Vladimír v roku 1987 absolvoval postgraduálne štúdium Počítačové a terminálové siete na vtedajšom Ústave aplikovanej kybernetiky. Do roku 1989 pôsobil v Hydrostave, a. s. ako vedúci technik výpočtového strediska. Už v zamestnaní bol mimoriadne aktívny vo vylepšovaní vtedajšej výpočtovej techniky. Na jar v roku 1990 sa rozhodol dať výpoveď a otvoril si živnosť. „Mal som takmer nulové organizačné a ekonomické skúsenosti, no mal som výhodu odborných skúseností. Vďaka mojej odbornosti s počítačovými sieťami na báze PC som klientov získaval rýchlo. Nemal som vstupný kapitál a prvé peniaze som zarobil inštaláciou počítačovej siete u bývalého zamestnávateľa.“

Vladova prvá cesta do zahraničia po novembri bola do Viedne, kde so svojím priateľom Ondrejom Smolárom kupovali odborné knihy, nič iné ich nezaujímalo. Obaja venovali veľa času odbornému samovzdelávaniu. Postupne začali spolupracovať a v roku 1991 založili zmenou právnej formy s ďalšími dvomi spoločníkmi spoločnosť TRONET s.r.o. „Rástli sme veľmi rýchlo odborne, obchodne a aj počtom zamestnancov.“

Prvá zmena v štruktúre vlastníkov nastala v roku 1992, keď sa jeden zo štyroch spoločníkov rozhodol odísť. „Niekedy po fáze počiatočného nadšenia a spontánnosti príde obdobie pragmatického vyhodnocovania priorít u každého vlastníka. Ak má niekto viacero aktivít, musí sa rozhodnúť, ktorej dá prednosť.“ Dohodli sa na odkúpení jeho podielu a zostali traja, Vladimír s majoritným podielom. „Po krátkom čase, keď jeden z mojich spoločníkov vyjadril nespokojnosť so svojím podielom v spoločnosti na úkor druhého, povedal som si, že moji dvaja spoločníci sú pre firmu kľúčoví a rozdelil som podiely pre nás všetkých rovnako. Rozhodoval som sa niekoľko dní a nocí.“ Podľa Vladimíra každý podnikateľ prebdie pri kľúčových rozhodnutiach niekoľko nocí, ale práve to mu pomáha precítiť ich všetkými zmyslami a presadiť si svoju víziu. „Zostava vlastníkov alebo akcionárov je živá štruktúra, ktorá sa mení podľa súvislostí a vzťahov. Mojou výhodou bolo, že mám zmysel pre tímovú spoluprácu.“

Najférovejším variantom vystúpenia spoločníka je dohoda

Po rokoch spoločného podnikania, počas ktorých firma mimoriadne narástla, bolo v roku 2003 potrebné opäť riešiť vlastnícku štruktúru. „Ten istý spolumajiteľ, ktorý bol nespokojný so svojím podielom, sa dostával čoraz častejšie do názorového rozporu s ostatnými dvomi spolumajiteľmi a tento rozpor sa začal prejavovať vo firme aj smerom k niektorým zákazníkom. Keď má človek tridsať rokov, jeho vlastnosti sa prejavujú inak ako o desať až dvadsať rokov.“ Niektoré ľudské vlastnosti, pozitívne ale aj negatívne, sa vekom ešte prehĺbia, tie negatívne sa väčšinou neutlmia. „Vo firme bola napätá situácia, pretože zákazníci by mali mať bez výnimky dôveru k vašej firme a ľudom v nej. Navyše, akékoľvek akceptovanie rozporuplného správania sa spolumajiteľov, vytváralo negatívnu odozvu u ostatných zamestnancov. Problém bolo treba riešiť, najprv sme sa dohodli na odstúpení z manažérskej pozície a neskôr sme mu navrhli odkúpenie jeho podielu.“

Vladimír vždy odporúča v takejto situácii radšej dohodu, pretože len dohoda zaručí „pokoj zbraní“ v neskoršom období. „Požiadavky osoby, ktorá odpredáva svoj podiel sú väčšinou premrštené, a preto je dôležitý správny prístup, aby ste dosiahli kompromis.“ Dohoda so spolumajiteľom sa podarila a tak zostali dvaja majitelia, Vladimír a Ondrej. „Hovorí sa, že optimálny počet spoločníkov sú štyria. Ja tvrdím, že aj traja môžu efektívne riadiť firmu, no dvaja dlhodobo spolupracujúci spoločníci sú zväčša výnimkou. My sme tou výnimkou boli, až pokým sme v roku 2003 nepribrali tretieho spoločníka, Mariána,“ smeje sa Vladimír.

V roku 2004 spoločnosť TRONET založila spoločný joint-venture SOITRON so španielskou spoločnosťou Soitsa SA, ktorá sa venovala selektívnemu outsourcingu pre veľké IT spoločnosti. „Zistili sme, že máme spoločný záujem vytvoriť centrum vzdialenej IT podpory pre Hewlett Packard, ktorý sa rozhodol na Slovensku takéto centrum založiť. Know-how firmy Soitsa SA nám pomohlo tento projekt získať.“ V tom čase vlastnil Tronet polovicu akcií v novej firme SOITRON a druhú polovicu vlastnila španielska spoločnosť. „Spoločnosť sa rozvíjala veľmi rýchlo, po roku mala zhruba štyristo zamestnancov pracujúcich v outsourcingovom projekte pre HP. Vedeli sme však, že dominancia jedného veľkého projektu je pre firmu kritická, jeden projekt by nemal mať až taký majoritný podiel. Navyše sme po čase zistili, že španielska spoločnosť priniesla len počiatočné know-how a ďalej nám spolupráca s ňou neprinášala očakávaný efekt.“ Prišlo ďalšie obdobie prehodnotenia štruktúry akcionárov. „Španielskej firme sme ponúkli odkúpenie ich päťdesiatich percent akcií a po priateľskej debate sme dospeli k dohode.“ V tom istom roku akcionári zrealizovali spojenie oboch spoločností do jednej spoločnosti Soitron a.s..

Ľudia musia mať pocit spolunáležitosti s vašou spoločnosťou

Spolu s tým začali premýšľať o expanzii do zahraničia. „Prvým štátom, ktorý nám bol najbližšie, bola Česká republika. V roku 2005 sme otvorili pobočku v Prahe, no mala slabé výsledky, stále okolo nuly, niekedy aj v mínuse.“ Vladimír spolu s kolegami uvažovali, ako ju oživiť a rozhodli sa pre akvizíciu firmy s podobným zameraním a produktovým a zákazníckym portfóliom. „Našli sme ju v Ostrave, ponúkli sme trom jej majiteľom odkúpenie ich podielov a od roku 2008 spojenie ich firmy do našej českej spoločnosti. O rok na to sme rozšírili našu českú dcéru o ďalšiu akvizíciu podobnej spoločnosti. Tiež mala troch vlastníkov a odkúpili sme ich stopercentný podiel. Šiesti bývalí majitelia akvizovaných spoločností sa tak stali zamestnancami – manažérmi svojich bývalých spoločností. V priebehu piatich rokov zostali z nich len dvaja, ostatní postupne z rôznych dôvodov odišli. Dôvodov bolo niekoľko, ale určite v ich odchode zohrala úlohu aj postupná demotivácia nad stratou kontroly firmy, prípadne uspokojenie svojich životných potrieb.“ Vladimír spätne hodnotí odkúpenie stopercentných podielov ako nie dobré rozhodnutie.

„Pri ďalších akvizíciách sme sa poučili a majitelia akvizovaných spoločností zostávajú ako minoritní spolumajitelia a sú vo výkonnom manažmente.“ Pri potenciálnych akvizíciách treba mať preto na mysli, že zmena pozície zo spolumajiteľa na zamestnanca môže človeka demotivovať, hlavne ak bol tento človek spoluzakladateľom a spoluvlastníkom. „Pri rozhodovaní o akvizícii musíte poznať históriu firmy, o ktorú máte záujem, jej pozíciu na trhu a rozpoznať jej hodnotu. Hodnota firmy sa odhaduje ako niekoľkonásobok ročného zisku firmy so zohľadnením výhľadu na nasledujúce roky.“ Vladimír upozorňuje, že pri týchto predpovediach treba byť prísne pragmatický. „Samozrejme, na strane predávajúcich vládne vo výhľade vždy optimizmus. Vyjednávanie však musí mať rozumnú podobu a je potrebné, aby predávajúci spolumajitelia mali reálny pohľad na nasledujúce obdobia. Ak sa totiž prehnané očakávania nenaplnia, kvalita vzťahov klesá.“

Prínos zo vzájomnej kooperácie v rámci skupiny

V roku 2009 uskutočnil Soitron po niekoľkoročnom prieskume lokálneho trhu akvizíciu rumunskej spoločnosti. „Poradenské firmy nám poskytli iba informácie získané z internetu a štatistických ročeniek, vôbec nezašli hlbšie do analýzy trhu, IT prostredia a vytypovaných firiem. Obrátili sme sa preto na zastúpenia našich strategických partnerov v Rumunsku, ktorí trh poznali a tí nám vedeli odporučiť vhodné firmy na akvizíciu. Naskytla sa nám príležitosť vstúpiť do firmy, v ktorej nastal rozpor medzi päťdesiatpercentným majiteľom a jeho tromi spoločníkmi. Práve vtedy sme sa s nimi zoznámili a majoritnému spolumajiteľovi sme ponúkli odkúpenie jeho podielu. Do firmy sme teda vstúpili nielen ako finančný, ale aj ako strategický investor, a naši noví partneri privítali, že máme záujem pomáhať im pri zlepšovaní ich odborných kompetencií a vzájomne si pomáhať pri projektoch.“

Vladimír vysvetľuje, že je mimoriadne dôležité, aby bol vzťah vzájomne vnímaný ako prínosný. „Už štvrtý rok sa aktívne snažíme, aby bol ich pocit stále pozitívny a videli v našom spojení prínos.“ V roku 2012 zainvestoval Soitron aj v Turecku. „Pomocou zastúpení našich strategických partnerov sme opäť našli spoločnosť, ktorá mala dobrú pozíciu na IT trhu a so spolumajiteľmi sa nám podarilo dohodnúť sa na odkúpení majoritného podielu. Dôležité pre fungujúcu spoluprácu je naozaj sa starať o to, aby manažéri v akvizovanej firme videli vo vašej spoločnosti ako v spolumajiteľovi prínos. Prínos musia cítiť nielen v zlepšovaní odborných kompetencií, ale aj v mentálnej a spoločenskej oblasti.“ V roku 2013 Soitron pôsobí už aj v Bulharsku, kde pre tamojšie zastúpenie HP otvoril ďalšie lokálne Managed Services Delivery Center.

Aby sa firma dlhodobo udržala na trhu, musí mať kompetencie, ktoré bude trh potrebovať

Pri otázke budúcnosti Vladimír opisuje, že mnohé vo svete popredné spoločnosti existujú už niekoľko generácií a teda majú pestrú akcionársku štruktúru. „Táto akcionárska štruktúra však musí voči firme vystupovať homogénne. Prednedávnom som čítal článok o tom, že aj na Slovensku sa blíži situácia, keď prvá generácia akcionárov pomaly končí a musí ju nahradiť druhá, ktorá by pre úspešné pokračovanie firmy mala mať rovnaké vlastnosti ako predchádzajúca, zakladateľská. Budúcnosť firmy je veľmi závislá od ďalšej generácie akcionárov, ktorí musia stimulovať firmu pozitívne k jej rozvoju.“

Vladimír vraví, že aj v ich spoločnosti tento dej pozvoľne prebieha. „Moji dvaja spoluakcionári, Ondrej a Marián, sú podstatne mladší odo mňa, ďalší dvaja spoluakcionári sú odo mňa mladší o približne dvadsaťpäť rokov. Sú členmi manažmentu a riadia Soitron a dcérske firmy v zoskupení Soitron Group. Ja som stimulačným a poradným hlasom a mojim kolegom ďakujem za ich zodpovednosť, kreativitu a predvídavosť.“

Pre úspech podnikania považuje Vladimír za podstatné mať patent, teda unikátne riešenie alebo projekt. „Patent musíte zaobaliť službami, dlhodobými garanciami, kompetenciami, avšak nie len kompetenciami jedného človeka, ale dlhodobou garanciou mnohých kompetencií.“ Pri dohodách o zmene štruktúry vlastníkov Vladimír odporúča nebyť krátkozraký. „Podnikateľ si musí uvedomiť, že keď sa raz s problémom vo vlastníckej štruktúre vysporiada, jeho spoločnosť môže byť omnoho úspešnejšia, a tak náklady spojené s dohodou pri vysporiadaní sa stanú akceptovateľné. Aj malý ústupok v cene kvôli dohode sa tak väčšinou vráti. Ani nehovoriac o zlepšení atmosféry vo firme.“

Začínajúcim podnikateľom odporúča neustále sa zdokonaľovať vo svojej kompetencii. Za najdôležitejšiu vlastnosť považuje Vladimír otvorenosť a komunikatívnosť. „Aby vám ľudia dôverovali, musíte najskôr dôverovať vy im. Až potom by som zaradil do rebríčka vlastností elán a kreativitu, analytický pohľad a pragmatizmus. Nemôžete byť vzťahovační, márnotratní, ale ani úzkoprsí. Učte sa na cudzích chybách a obklopte sa správnymi ľuďmi. Veľké myšlienky vznikajú väčšinou medzi viacerými ľuďmi. Hľadajte však ľudí nielen vtedy, keď ich už potrebujete, ale vopred, s výhľadom na vaše ciele. Pretože vaša firma bude taká kvalitná, akí kvalitní ľudia v nej pôsobia.“

Viac úspešných príbehov si môžete prečítať v knihe 59 inšpiratívnych podnikateľských príbehov, ktorú si môžete zakúpiť u nás v eshope alebo aj ako elektronickú verziu knihy v Martinuse.

Najlepšie články do vášho mailu každý pondelok

Čítajte len to, čo vás naozaj zaujíma. Sumár vybraných článkov raz za týždeň, žiadny spam. Zasielanie newslettra si môžete kedykoľvek vypnúť.

Zvoľte si témy: